2006年底，正德人寿保险股份有限公司（以下简称正德人寿）开业运营，当时保险市场竞争加剧，数十家中外资保险公司开疆扩土、群雄逐鹿。

　　2007年入市之初，正德人寿采取“团险打先锋、个险打基础”的战略，同年保费收入3个亿，其中团险占了很大的比重。当时，国内保险公司数目已经增加到100多家，正德人寿作为新成立民营保险公司，在规模和实力等方面处于弱势，面对强大对手的激烈竞争，寻找业务增长突破口的需求也更加迫切。

　　对于新保险公司而言，银保业务相对个险、团险业务而言优势明显，银行有固定且广泛的网点可以成为扩展业务的营销渠道。银行网点流量大、品牌好，对于正德人寿这样的新公司的业务增长作用甚大。而此时，正德人寿银保通系统还没有上线，银保产品不能立即上马。银保通系统建设需要银行和保险公司双方配合开发两端的银保通系统并对接起来，银保通系统上线更多取决于银行方面的开发安排。为了使正德人寿与多家银行的银保通系统能够尽早启动开发， 拥有20多年信息化工作经验的裴兆旭临危受命，挑起了银保通系统开发的大梁，积极与农业银行和民生银行沟通银保通开发方案和开发安排，协调解决银保通系统的业务规则和业务流程的对接开发问题，2009年开通了与农业银行和民生银行的银保通系统，实现银保通系统每日出单保费过千万元的业绩，为正德人寿的银保业务生产和大发展提供强有力的支持。

　　作为正德人寿IT战略的掌舵人，裴兆旭在IT领域是实实在在的“老兵”，九十年代，在美国加州大学从事10年的信息系统研究工作，之后又在中国台湾做过4年大型企业IT负责人，并在国内外做过健康保险项目的咨询，回到国内后一直关注健康保险行业。2005年，裴兆旭正式加入正在筹备中的正德人寿，当时叫昭德人寿。

　　 正德人寿保险股份有限公司CIO 裴兆旭

　　2008年正德人寿开展银保业务，全年保费收入达到18个亿，是2007年保费收入的6倍， 2009年，与农业银行的银保通系统上线后，银保业务快速发展，保费收入猛增到近30个亿。2010年，与邮政储蓄银行、建设银行分别开通银保通系统，银保业务再上一层楼，银保通系统每日出单保费达到3000万元的平台，当年保费收入跃升到51个亿，其中银保通系统出单保费占总保费的75%。“近二年来，公司业务快速发展，银保通系统立下了汗马功劳”，裴兆旭自豪的说。

　　“对于保险公司来说，开发新产品上线一般需要3个月的时间，很少有新产品开发七天就上线的。正德人寿信息技术部就有新产品开发七天上线的奇迹。另外，正德人寿的业务主机系统都是业内最小的，但是就是用这匹小马，通过精细化管理维护之道，拉动了银保业务成倍增长的这辆大车。”最让裴兆旭骄傲的不仅是银保业绩数字的年年飞跃，更是正德人寿IT部门在人员少、费用少的困难条件下做到的几个奇迹。

　　“CIO要有分析、识别以及价值判断的能力，借鉴本质而不是借鉴形式，才能让技术最大化的支援业务。”这句话在采访中裴兆旭重复多次，也是在所有问题解决方案中他提到的最多、最关键的一点。

　　精细化管理的智慧：小马拉大车

　　正德人寿保费收入从2007年的3个亿到2010年的51个亿，公司业务模式从以团险业务为主跨越到以银保业务为主。而2010年，正德人寿使用的主机系统依然是2005年公司筹建时期购置的。公司业务大幅增长和业务形式转变给老系统和IT部门都带来了巨大的压力。

　　“压力逐年增大，最直接的压力就是银保通系统”，谈起业务系统压力，裴兆旭解释说，“银行要求保险公司的银保通系统在40秒以内完成承保出单处理，如果处理慢了银行系统就会抹单，导致银保通出单失败，这是非常直接的压力。随着正德人寿业务量增大，系统负荷增大，系统运行速度越来越慢，而内部的各种报表需求增长也消耗掉很多系统资源，这也严重影响了系统的处理速度。”

　　“正德人寿的主机系统是业内最小的”，裴兆旭补充说，如何能够用这匹小马，拉动公司银保业务每年大幅增长的这辆大车？经过多种技术方案和“硬投入”与“软投入”的性价比的评估，为了节省成本，裴兆旭决定先从“软投入”上入手。所谓的“软投入”就是对业务系统程序和数据库以及业务报表做“软件优化”，在“软件优化”的招数用尽之后再做“硬投入”。

　　所谓的“硬投入”即是对主机系统进行硬件升级。2010年第四季度裴兆旭开始做主机系统升级选型，经过系统测试，到2011年2月中旬完成新主机系统切换。升级后的新主机系统比老主机系统能力扩大了6倍，另外，又把消耗系统资源的报表系统与业务系统加以剥离。

　　“软投入” 还包含系统优化管理，在这方面裴兆旭提出“排优先级，有策略保重点，做时间分隔”的方针，“我们的系统虽然升级了，但是比许多同业公司的主机系统还是小很多”，裴兆旭道出实情，“主机硬件大小不是关键，重要是管理配套的软件和硬件系统能够支撑业务处理需求”。如何通过IT管理让小马也能拉大车，这就需要IT管理经验和智慧了。所谓的时间分隔的管理办法，即是保障银保通系统运行通畅，银行网点上班时间内以银保通系统处理为主，而大量的报表查询则分隔到银行网点上班之前和之后的时间里进行。

　　“IT系统管理，CIO一定要注意优先级管理，要明确系统实施和技术支援的优先级，要有优先级和分阶段实施的意识，面面俱到往往会力不从心，资源不足就更需要保障重点业务。通过合理的IT资源管理，小马也能拉大车；如果IT资源管理不合理，策略不得当，大马拉小车也会出问题。”裴兆旭感慨道。 [page]
　　资源管理的智慧：成本最小化 效益最大化

　　正德人寿信息技术部一直秉承一个理念，就是按照张洪涛董事长提出的“成本最小化，效益最大化”的理念。如何才能在成本最小化的前提下，实现最大化效益，这也给裴兆旭出了一个投入产出的难题。

　　通过先做“软投入”后做“硬投入”的方式，正德人寿IT系统做到了“成本最小化，效益最大化”，而此时，另一个问题随踵而至。银保通系统的灾备要求与传统保险公司采用的灾备方式完全不同，传统的个险和团险业务系统停机几天，不至于导致新保单大量流失，因此对于的灾备系统就没有不间断运行的要求，保险公司在灾备方面也多采用“数据备份”方式。但是，银保通业务实时出单的模式，要求保险公司的灾备系统要向银行灾备模式转型，并要达到银行灾备系统不间断运行的能力。裴兆旭开始反思现有灾备与银保通业务灾备要求的差距。

　　找到问题的根结，裴兆旭开始寻找最佳解决方案

　　首先，把数据灾备改成运行式主机热备的灾备模式。也就是说，业务系统和银保通系统不仅要有数据冷备还要有系统热备。其次，不光需要有主机系统的热备，还要有网络的热备支持，才能保障银保通系统不间断运行。系统数据是实时或者每天批量进行备份的，按照传统的星型结构网络，网络专线支持银保通系统的备份花费是相当高的。此时，裴兆旭考虑到，网络方面不仅要进行性能优化，还要节省成本，所以，网络配备从性价比、技术、服务、等方面综合评估，最终决定采用第三方服务的MPLS-VPN环型网络做支援银保通系统的灾难备份网络。

　　对于硬件的投入，裴兆旭总结到“既不是越便宜越好，也不是越贵越好，而是要看产生的效益和适合程度，产生价值最大为最好，也就是‘成本最小化，效益最大化’，没有效益最大化，成本最小化是没有价值的”。

　　外包管理的智慧：量体裁衣

　　对企业来说，IT部门的人力、财力、物力都是有限的，在开发能力不足和IT人员不足的情况下，很多CIO都会选择IT服务外包来缓解IT部门的压力，哪些项目适合外包出去，哪些项目适合自主研发，也在考验着CIO的智慧。

　　“从国外回国后，我一直很提倡外包的模式”，谈到外包，裴兆旭先表明了态度，“在国内的环境，对于新保险公司来说，短期内自建的系统既能满足公司需求又成熟稳定是很困难的，而且新开发的业务系统需要一个成熟期来逐步稳定。在时间短、任务急的条件下，自建业务系统，如果缺乏足够的时间成熟化，被业务部门逼着“赶鸭子上架”，后果也是很危险的。在业务系统需求急而内部开发力量不足时，CIO就应考虑借助外力，采用外包开发来解决问题。外包公司项目开发团队已经很成熟，可以快速把成熟度高的业务系统搭建起来，支持业务发展”。目前，正德人寿业务系统开发采用的是开发外包的模式，而系统运行维护从安全方面考虑，还是以IT部门人员为主。

　　考虑一个项目是否采用外包模式，不能只考虑到看得见的成本，还要考虑到隐性成本，和它的综合成本以及相关风险。之后，就需要决定什么项目外包，什么项目自己开发。“不是所有项目都外包就是最好的选择，也不是所有项目都自主开发就是最有利的，主要还是根据自己公司的情况和内部人员条件来选择。如果公司有很成熟的技术开发团队，很多项目确实可以选择自主开发。另一方面，还要摸清公司的业务需求，各业务部门需求、紧急度、容忍度不一样，质量要求也不一样，所以CIO要根据自己公司的情况，量体裁衣。”裴兆旭同时指出这也是IT管理很重要方法之一。

　　“选择外包厂商也要慎重，考察一个外包服务公司要分别从技术实力、服务态度、耐力、行业经验、诚信度等方面综合考虑。不但要看外包公司的技术服务能力，还要看外包公司管理层的服务心态。换句话说，就是不光评估外包公司的技术人员，还要评估外包公司的老板，因为，下面的技术人员不合格容易撤换，上面的老板不配合就只能改换外包公司了。选择外包公司不是前期采购价钱越低越好，还要看后续的总体服务成本。不仅要“向外看”外包公司的技术能力和服务素质，还需“向内看”自己公司内部人员的素质（包括技术能力和业务经验），要配合公司自身的需求“量体裁衣”，结合“秋后算账”来优化合同管理和项目管理，从而提高外包投入的效益。”裴兆旭分享了自己选择外包公司的经验。

　　IT管理考验CIO的“软件”

　　计算机系统有软件和硬件，CIO需要具备“硬件”和“软件”两类能力，CIO的“软件”是什么？如果说过硬的IT技术是CIO的“硬件”，那么沟通能力、战略眼光、判断能力就成为CIO必备的“软件”。做一个成功的CIO不仅需要有过硬的技术能力，还要有过硬的业务眼光，CIO如果缺乏业务眼光难以判断技术方案适合度和需求实施的优先级。“CIO要有分析、识别以及价值判断的能力，要懂业务和懂管理，借鉴本质而不是借鉴形式，才能让技术最大化的支援业务。”裴兆旭提出自己对CIO“软件”的理解

　　作为保险公司的CIO需要具备IT管理战略眼光， 懂业务，根据公司的业务战略制定配套的IT战略。业界在提倡“IT与业务融合”，从CIO的实施条件来看，不能指望业务人员IT化，只能立足于IT人员业务化。CIO不但自己要懂业务，还要推动IT人员了解业务，熟悉业务流程。 CIO管理IT支援业务一定要考虑成本、质量、时间以及效益等方面的因素，即要考虑投入成本，也要考虑产出价值，但是投入和产出并不是纯粹是金钱数字的，还要看自己的技术实施的可行性，从开发维护成本到和业务价值，以及实现效益最大化的策略。

　　裴兆旭拥有20多年国内外IT技术和IT管理经验，在采访中，我们了解到的不仅是正德人寿一家保险公司的IT管理理念，更有他对中外保险行业发展思考的结晶，同时，裴兆旭提出的几个观点也发人深思，如，保险行业与医院的对接是否可以嫁接在已经成熟的社保系统上？保险行业标准化如何与社会化结合起来？采访中裴兆旭不断强调，国内在学习外国一些成熟经验时，一定要透过现象学习到核心的本质，不能只流于形式。

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