IT部门里里外外的一些人认为创新与正确的IT做法是对立的关系。毕竟，IT部门平时按照一套既定的流程、方法和标准来运作。最重要的是，运作有方的IT部门其做事方式具有一致性。怀疑人士表示，创新有悖于标准，因而在IT部门没有立足之地。

　　怀疑人士的这个想法是错误的。我之所以敢如此断言，是因为我曾有幸在几个优秀的IT部门工作过。但是给创新下一个更宽泛的定义（不仅仅是指开发出一款新颖时髦的产品或服务），这点很重要。要是我们的想法很片面很狭隘，那么最终IT部门当中只有一小群人成为创新者，而不是每个人都成为创新者。

　　在顶尖的IT部门，创新包括这类项目：可能看似普通平常，却可以通过改变做事方式，从而加快业务运营速度、提高运营效率，并且降低运营成本。

　　我们CIO面临的挑战（和机会）就是，通过我们自己的言行举止，明确定义创新对我们企业来说意味着什么。我们一定要把必要的理念灌输到我们的企业文化当中，并且表扬体现这种理念的团队成员。

　　没有借口可言

　　我想让我的IT员工能够明白创新是指积极主动地寻求改进，而不是等我或另一个业务领导要求他们加以改进。我以前在金融服务基础设施提供商SWIFT担任CIO，当时发起了一项活动——起初用电子邮件来解释我的想法。

　　在每个季度召开的市政厅会议上，我都会着重表扬具有创新精神的个人或小组，以此强化我所要传达的想法。我尤其尽量在通常不被认为会有创新想法的操作团队当中抓典型。这样一来，我们就能建立起一家谁都积极大胆地试着践行新想法的企业。

　　我常常提到的一个早期例子是，团队中有名员工注意到有个系统让最终用户很沮丧，可是我们的供应商迟迟没有及时解决掉这个系统存在的问题。尝试了几次后，这个问题还是没有完全得到解决。这名员工决定再也不能等供应商解决问题了，自己主动提出了解决办法。

　　在面对许多供应商的环境下，人们责怪承包商、坐等解决方案出来并不少见。看到有人采取主动、做出创新的举动、积极解决问题而不是到处找借口，真让人有一种耳目一新的感觉。

　　保持团队的团结

　　在我展示了许多这样的成绩之后——不管成绩是多么地微不足道，IT员工开始从新的角度来考虑创新；抓值得宣传的典型就变得更容易了。不过，说服IT部门的每个人把自己看作是创新者却是个持续不断的过程，需要你给出明确一致的方向。

　　在捷蓝航空公司，有次与我领导的测试团队开会时，我询问他们最近有了什么创新成果。他们的答复是：“没什么创新，我们只是在测试。”于是我重申了自己的观点：他们同样是创新者，哪怕他们提出的改进不见得有多重大、多显眼。

　　如果我们这些领导对创新下的定义更宽泛；更重要的是，还能表扬我们团队当中的创新代表，那么IT部门有望成为对我们公司来说一个很重要的创新来源。我们有好多的机会，不但可以运用IT开发新产品，还可以运用IT创建新的、更好的业务流程。

　　与此同时，通过鼓励每个人改进个人的本职IT工作、乃至改进整个公司，我们就能确保我们的团队仍然是个有凝聚力的团体，共同信奉有一些人：创新者比其余人更出色的理念。

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