在本文中，我采访了Russell Reynolds Associates Inc.的global technology practice部门总经理Shawn Banerji，Russell Reynolds Associates Inc.是总部位于纽约的一家专注于高级人才业务的猎头公司，Banerji是一位资深猎头，为各种行业寻找CIO和CTO。Banerji向我们介绍了CIO角色的演变，以及其全球的5000个客户对企业IT领导者的要求和期望。他认为一个CIO在运营方面的表现是最受关注的，而这方面目前的新需求就是关于挖掘IT资产的价值并开发新产品。

　　下面是访谈的片断摘录，您可以打开播客或下载文件来获取完整的谈话内容，从而了解关于CIO角色面临的重大转变。

　　下载“CIO角色的演变”

　　CIO一向是个负面名词，例如“career is over（简写恰为CIO）”这样的讽刺，但是这一切已经成为历史。随着各行各业的业务越来越以信息和数字为中心，CIO的工作日益彰显其重要性。事实上，CIO已经成为事关企业运营关键的核心，包括创造收入方面。

　　欢迎您，Shawn。

　　Banerji：谢谢，Linda。

　　您从事CIO人才搜寻工作多久了？

　　Banerji：到现在为止差不多快11年了。

　　能进行一下阶段划分吗？比如当您刚开始从事这工作时企业对CIO的期望是什么，5年前又是什么情况，以及当前企业对CIO的要求又是什么？

　　Banerji：最近十年中CIO的角色有一个逐渐演变的过程。在最近的3到5年中，我们发现对这个职位的期望和实际要求发生了相当大的变化。如果回到上世纪90年代后期我刚开始猎头工作时，对CIO的定位是大规模项目的管理者 – 要求CIO能够保证系统的正常运行，就像列车要准点以及信号系统要正常工作一样 -- 这基本涵盖了企业对CIO工作的期望。

　　随着千年虫问题的出现，CIO的职能扩展到了其他方面，他们不仅要针对千年虫进行系统修正，还开始承担大规模ERP系统的实施和相关文档的建设，比如SAP、Oracle以及当时常见的PeopleSoft。在美国公司中，这一切使CIO站到了聚光灯下。

　　那么今天有发生了什么变化呢？

　　Banerji：现在CIO的角色变得更加有趣了。CIO逐渐成为公司业务的领导者，不仅要有较强的商业技能和眼光，还要是一个优秀的运营者，如同运营铁路一样既保证列车准点又保证信号正常，这就是CIO工作的主要要求。

　　现在CIO将对业务战略和市场战略作出直接贡献。在内容和信息密集型的行业里，CIO在产品开发方面扮演着更高一级的角色 – 不止是关注技术因素，还负责产品的市场化和价值实现。

　　我们可以看见这种转变正在成为业界的流行趋势，涵盖了各行各业，从金融服务、媒体、娱乐以及其他许多相关的行业。

　　您认为是什么因素促成了这种转变？技术更新、商业模型转变或者是因为CIO工作本来就如此独特？

　　Banerji：部分是由一些事件驱动的，比如过去5、6年间的行业监管氛围 – 就像萨班斯-奥科斯法案（Sarbanes-Oxley，美国旨在加强企业审计和监管的法案）等，更多的是由业界驱动的监管规定。当然，这只是其中一个因素，还有一个有趣的原因是技术在家庭中的普遍应用。我们往回看10到15年，或者仅仅是5到6年，对于企业和个人来说，办公室是技术最为先进和密集的场所，而家庭未必是这样。

　　但是现在随着IT技术在家庭中的广泛应用，用户在家中能够拥有更高端的技术体验 – 于是他们会在工作时抱怨：“我在家里有更好的网络连接，我在家里能使用更好的特色功能。为什么这里做不到这些？”这些意见对企业IT系统提出了更高的技术要求，并促使CIO在企业环境中为员工提供更加灵活、功能更为多样以及更为友好的用户体验。

　　您能否具体谈谈实现IT资产价值或为公司进行产品创新？

　　Banerji：这种趋势在最近两年中明显成为了主流。但就历史上来说，CIO一直处于企业数据和信息资产管理的主导位置。比如在纯技术的层面，CIO们就是数据集市（data mart）、存储和数据仓库的责任人。

　　那些富有创新精神的人善于发现这些潜在的资产并加以分析，而后同合作伙伴或其他部门的负责人一起摸索这些资产的商品化途径。这些工作可能包括对已存在产品的重新梳理，同时向伙伴指出：“过去由于技术的局限，我们无法真正认识到所拥有的数据的价值或者缺乏价值的实现途径，从而不能将其提取并产品化。”但是随着技术的进步，企业已经可以将至今尚未商业化的资产推向产品线，同时还可以把已经商业化的资产进行重新梳理并以前所未有的形式实现其价值。

　　长久以来我们习惯于产品的一次性销售模式 – “我有一个信息产品，你可以根据你的需求来进行购买。”如今CIO们已经习惯于软件的租用模式以及新兴的软件即服务（SaaS）的模型，他们现在会这样说：“那么，为什么我们不能把同样的模式应用到针对用户的内容交付中？为什么我们不能把所拥有的信息资产嵌入到客户的工作流中？在向用户进行一次性的销售前，我们可以实现对其的定期收费。因此，不要再向客户销售10个高价的产品，基于SaaS和年费模式，我们可以卖给客户数以万计的产品，这样就能实现更多的销售收入和利润。”

　　以上仅仅是关于CIO如何以革新方法实现数字和信息资产产品化和价值化的例证之一。

　　那么对于IT的技能，能谈谈企业的需求有什么新的变化吗？

　　Banerji：关于这一点，在我的工作过程中，接到的需求几乎都是这样：“我们公司需要这样一个首席信息官，要有必备的IT专业技能，同时还必须有真正的商业头脑。”我们接到的大体要求总是如此。

　　对于商业头脑方面强调的变化在于要求候选人要能直接展现出对业务的推动能力，关于业务战略的认知和规划不再仅仅是能够挑选ERP系统并进行项目管理保障成功实施，当然这些方面仍然是非常重要的。

　　但是，新的考察尺度会是这样：“如何才能在战略层面来推动我们的业务？”言下之意就是：“我们正在考虑进入一个新的市场、我们正在考虑剥离一些资产或者进行一场收购。技术在这次资产剥离或者收购中将起到什么样的作用？能否加速总体整合的进度？选择哪些服务提供商来推进工作、降低风险并提高效率？我们要考虑推出哪些产品？我们以何种方式来交付这些产品？”这些都是新一代的CIO必须加以应对的问题。

　　我觉得CIO们一直以来都想成为这样的角色，当他们逐渐向这个方向转变时被寄予来自业务角度的巨大期望。新一代的CIO们对这一切有充分地了解并在积极地拥抱变革。

　　谢谢你，Shawn。非常感谢你为我们提供的专业见解

　　Banerji：谢谢你，Linda，不用客气。

（责编：陈广成）

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