随着经济体制的转变，民营企业发挥敢闯敢拼、机制灵活的自身优势，在市场经济大潮中茁壮成长，已经成为当前中国经济最具活力、最具发展潜力的经济体。尤其是浙江、江苏、广东一带数量众多的民营企业，成为了中国民营经济的代表。就以中国民营企业股份合作制的发源地台州为例，经过二十几年的发展，民营企业已经成为台州经济的主体，民营经济占台州经济总量的95%以上。改革开放以来，台州地区生产总值的年均增长速度比全国高出6.6个百分点，比浙江全省高出2.0个百分点，这其中民营经济做出了巨大的贡献。民营经济极大地促进了台州经济和社会的发展，使台州经济保持了较快的持续快速健康增长。著名经济学家吴敬琏来台州考察以后说，“在温州、台州一带，看到了中国经济发展的最亮点”。另一方面，在经济全球化的今天，企业之间的竞争也跨入到了全球化的范围，特别是成长型民营企业，企业已发展到初具规模，同时还处在快速发展和扩张的时期，越来越感觉到传统管理模式存在的弊端，迫切需要现代管理机制的导入。

　　如何通过信息化提升企业管理水平成为了成长型民营企业关心的事情，而如何针对民营企业进行信息化，必须从分析民营企业的成长历程、管理特点及IT现状、面临的竞争态势入手。

　　民企管理模式不规范

　　由于民营企业大多是从家族内部发展起来，即使发展到一定规模了，也还是保留着传统的家族管理思想，企业内部的管理都不是很规范，即使有各种管理制度，也往往没有系统地去制定，或者制度是一套，真正执行的又是一套，没有习惯严格按制度去执行，将管理制度束之高阁。其实，在民营企业的发展初期，这个问题不大，而且正是这些在制度上灵活的民营企业，抓住了改革开放的良好机遇，得到了快速的发展。但当企业发展到一定规模的时候，传统的管理方法必将限制企业的快速稳定发展。对于成长型民营民企来讲，管理基础薄弱、管理思想落后，成为了实施信息化的最大障碍。

　　老板对信息化的重视和关注度有限

　　大部分民企的销售、财务等部门的人员都比较充足，而且也非常受到高层领导的重视，但信息部门的位置和权力都比较低，很多都是简单的当成电脑及网络的维护部门，组织架构上也是归财务、或行政部门来管理，造成有实权的管理者不懂IT技术，而专业的IT技术无法取得实权。整个企业的实权往往只掌握在少数几个人甚至只有一个人的手中，少数部分人权利的相对集中就必然导致多数人缺少对应的权利。企业内的信息化建设人员无法取得相应的权利，在信息化建设过程中信息化项目的实施可能受到掌握实权的“领导”的限制，因此，企业信息化建设必然受阻。

　　另外，对于企业来说推进信息化很大程度是引进一个新的管理系统，这个新的管理系统从它的引进期，到不适应期，到成为大家的习惯，是有一个周期的，这个周期大概在3-5年。可是在民企老板里，很多都是艰苦奋斗出来的人，他们说不上对科技有多了解，对于要那么长时间才要见到效果的东西，无论从他们的观察视角，还是从他们的知识理解程度都不是太够的。民企的这个特点决定了企业对信息化推进的决心、意志和追求的目标，以及所愿意动用的人力和物力，对企业信息化的关注都有限。

　　全员信息化意识相对薄弱、业务部门支持有限

　　在民营企业中，普遍存在着员工信息意识淡薄的一系列问题。首先，把计算机的主要功能局限在简单的文字处理、财务统计或者较低层次的信息处理工作上，忽略了可以与其他计算机进行相互通信以及实现信息和资源共享、固化管理流程的重要功能。其次，部分员工对实行信息化的优势认识不全面，容易滋生“信息化就是要利用计算机来取代人”的错误思想。造成信息部门受业务部门的支持有限。

　　信息化缺乏规划、低水平重复建设

　　由于企业领导意识、人员基础、资金投入等各方面的限制，民营企业发展初期往往是受社会上信息化热潮的影响，但对什么是真正的企业信息化，怎样进行信息化都没有一个清楚的认识，只是为了赶这股热潮，上了一些信息化的项目。而且往往是这个部门有需求了，上一个系统，那个部门有需求了，又上一个系统,而绝大多数民企老板的资本积累是一点点积累起来的，所以他们对钱看的很重。在资金投入上又重点考虑怎样省钱，导致上了很多个小系统，但这些系统之间又缺乏有机的关联，造成同一个数据有多个系统入口；或者多个IT系统间有一些重复的功能，用户在真正应用时，不知实际的某一业务应到底是选择哪一个IT系统。信息化建设是一个系统的工程，当系统工程没有被系统地进行的时候必然导致信息化建设水平低下。信息化的应用在某个局部来讲提高了一些工作效率，但从企业整体来讲却又给企业造成了一定的混乱。

　　全球化的竞争给成长型民企带来的压力

　　近年来，随着经济全球化，全球化的竞争也随之而来，以前只局限在国内或周边区域做生意的民营企业，也陆续走出国门，参与到国际竞争的队伍当中。可是企业自身落后的管理模式和管理效率，越来越不能适应企业的长期发展。必须要摒弃落后的管理思想，引入现代管理机制或管理模式，企业信息化作为企业管理变革的有效载体，自然成为了民营企业新的关注点。

　　成长型民营企业所表现出的以上特点，使得在这些企业进行信息化推行工作与外企、大型国企有很大不同。外企本身的管理已经很规范、体制比较完善，国企的高层领导信息化意识比较高，资金实力也比较充足，相对来说，进行信息化建设的基础比较好。而成长型民企比较突出的是：资金有限、老板的关注有限、业务部门的支持有限，这三点几乎是民营企业信息化致命的制约因素。而策动信息化革命来变革传统运营模式的第一要务必然是沟通，对从本小利薄的小生意起家的民营企业来说，能把看不见摸不着的IT价值给学历通常都不高的老板们说清楚，更是一个极富挑战性和策略性的攻坚任务。

　　确保局部成功应用

　　大部份成长型民营企业的老总文化层次都不高，资金实力也有限，让这些企业一开始就非常重视信息化建设，马上投入大量的资金引进信息化项目，几乎是不可能的事情。而且作为信息主管在企业中的地位也不高，没有很多机会接触企业高层领导，即使有机会主动约见，如果只是跟他谈信息化有多重要，对企业长远发展有多关键，都显得苍白无力。比较有效的方式应该是：抓住企业内部最需要信息化的部门，最能看到效益的局部应用开始，从一个小的信息化项目入手，确保其能够成功应用，并以这个项目为突破口，提高公司老总和企业全员的信息化认识。这一步应该是在成长型民营企业进行全面信息化建设的基础。

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