根据本届美国版《CIO大调查》显示，受到经济景气的影响，驱使IT单位主管人员更往策略性、营运导向的角色移动。尽管各产业与CIO的形态均有所不同，但现在有愈来愈多的CIO比以往更加积极争取各项商业机会，并重视与顾客之间的连结关系。且让我们看看现在CIO的角色已经演化至何种境界。

　　在一个真正导入IT的公司内，全公司上下火力全开，从每个高阶主管、各单位经理，到每个员工无不戮力朝同一目标前进。过去CIO认为，只要导入BI工具，行销团队就可以分析客户资料；或是将ERP升级，就可以协助供应链伙伴改善订单管理─那也是他们自我定位的方式。当然这些都是不容忽视的工作，但是重心太偏重于企业内部，甚至有点偏离了活生生的消费大众。

　　不过，现在我们在《2010全球CIO大调查》中发现，高阶技术主管也逐渐地把“外部商机带回企业内”视为他们的职责。

　　在本次的调查中，我们共调查了594位IT领导人，其中有30%，也就是几乎1/3的人表示，“满足企业目标”是他们组织中亟需的个人领导能力，与去年的18%相较下显然成长。18%回覆者指出，“外部客户管理”已成为重要技能，相较于去年9%的数字更是成长了两倍之多。

　　在此同时，有22%的回覆者指出，“寻找并把握商业机会”较去年的6%成长超过3倍。

　　显然，经济衰退已经让CIO除了IT以外，对营运也有了更深刻地的体会与承担。CIO与客户之间的互相影响是很直接的，同时他们也与产品工程师并肩合作，将IT建立到新产品与服务中。伦敦一家顾问公司Dominic Barrow的企业决策者ChrisPotts表示：“不是每一位CIO都是这样，甚至不是你们当中大多数人有开始这么做─但这是IT从业人员正在走的路。”

　　Potts表示：“一如我们所知，将注意力转移至企业外部很可能扼杀CIO一职。然而，CIO角色不再把心思放在IT事务的现象已愈来愈明显。”但是这转变的过程不可过于躁进。

　　首要之务

　　在我们的调查中，“调校IT计划以对准营运目标”一直都是CIO任务中最常被指出的项目，尽管如此，让此任务占去CIO大多时间者，和去年的调查比起来较少：今年下降到64%，去年则是71%，而前年更是82%。BCD Travel公司的资讯交流技术资深副总裁HiltonSturisky认为，原因是：过去几年更精进的CIO在这方面已经有所进展，所以他们将注意力转移到其它地方。

　　客户端转移到哪里呢？

　　几年来我们都询问CIO一个问题：哪一种领导特质对他们个人与企业成功来说是最重要的？虽然每年许多人都会说，了解客户与提升营收非常重要，但实际上优先处理它的却很少。

　　状况正在改变中，也必须改变。企业对景气的焦虑创造出一种氛围，假如你从事的工作无法获利，你就必须马上停止。根据调查，去年就有2/3(62%)的CIO因为经济不景气，因而取消或延期手上的专案。那些专案是为了提升他们的公司产品与刺激销售的计划。

　　SonyElectronics的CIODrewMartin表示：“现在有那么多的产品被供应，区隔性就在IT能力。”例如，Sony的某些电视可以无线传送电影，就是因为SonyIT团队的能力才得以实现。CIO必须促使他们的IT部门和产品发展密切结合，“你的企业要走向何方，你必须先有所认知，然后，才能确认你有能力提供支援。”他说。

　　KonicaMinolta美国分公司的IT小组，同样地对公司的销售数字发挥影响力，美国单位的CIONelsonLin表示。KonicaMinoltaHoldings总公司位于日本，年营业额是97亿美元。

　　例如，KonicaMinolta印表机、测量仪器与医疗器材，即包含充分的运算技术，当这些器材损毁或遭淘汰时，客户必须谨慎处理以防环境污染。是谁从20年前PC才刚起飞时，就一直在应付这个严肃问题？答案是CIO。

　　Lin把报废设备的处理视为一项服务，而那是客户会愿意付费的服务。Lin与其他资深主管都认为，KonicaMinolta是一个拥有先进技术的公司，而正因为如此，CIO的投入甚至变得更有价值。他出来主导讨论设备处理的问题，并把它变成一个生财工具。“我已经就我们自己的电子废弃物先实施，现在是处理庞大数量的电子废弃物时候了。”他说：“大家都知道，这是做对的事。但是对我们而言，也可能是营收。”

　　技术的重要性排序，反映出商业应用的转移，尤其在经济衰退时期更被突显出来。举例而言，去年被CIO删减或延期的专案当中，基础架构升级即占大多数，达39%比例，尾随其后的是企业软体发表占31%，整合通讯系统占21%，而网路升级的比例是20%。另一方面，获得经费的专案包括：改善终端用户生产率占63%、改善产品品质占53%，或协助开发新服务为39%。

　　难怪会如此急迫，因为“全员待命”的气氛催化了某些转移。但是调查亦发现，这样的转移涉及CIO类型的转变。数字表现将CIO归类成3种类型：第一种是专注于IT的操作型—“办公室的灯永远是开着”；第二是专门从事企业大规模转型的变革型；第三种是主要负责消除因IT运作而产生的日常阻碍，属协助公司的决策型。在前一次调查中，很明显有52%的回应者是属于变革型，30%是操作导向型，只有18%是决策型。而今年变革型的CIO比例掉到45%，另外两种则向上攀升，操作型的IT领导者为34%，而决策型是21%。

　　不同类型IT领导者所专注的领域，尽管还是有很大的区隔，但是调查资料仍然指出，所有的CIO都开始转向更具营运导向的角色定位。例如，愈来愈多的CIO开始让自己脱离逐日型的工作职责，像是安全管理。仅13%表示，他们投入大量精神在安全管理上(去年是18%)，而这个数字比例在变革型的CIO数字也差不多。少数偏向于操作型的CIO也有投入时间在努力变革，而那正是变革型领导者的核心工作。同时，变革型CIO同样需要寻找竞争力差异化的机会，也就是必须投入非常多的心力在决策上：这比例从去年的20%成长为今年的24%。

　　因为企业不同的背景，很自然地带来CIO的演变。例如，负责Chevron组织部门与服务公司的CIODeniseCoyne，她之前是这家石油汽油巨人的市场行销团队CIO，同时也是200个Chevron加油站的经理。她会在与加油站经营者的会议中，高分贝谈论有关企业的销售系统。“我找出他们要的是什么。”她说。MBA学历和9年的行销经验使她能够对付IT，她说，例如从财务角度和营运观点去评估专案。

　　PattiReillyWhite已经在DardenRestaurants服务20年了，其中任职CIO有10年。他们的IT一直都是坚持客户导向，尤其是过去这两年更是强烈。她的发展计划包括，当客户的餐桌准备好时，就发送简讯给客人的一个系统，取代了闪灯的警鸣器，现在接待人员都被分配去服务等待用餐的客人。“我们的客人想得到的是我们珍惜他们的时间，而且拥有独特的用餐经验。而我们IT人员则努力找到方法满足。”ReillyWhite表示。

　　有些CIO甚至是自己经营生意。除了监管年营收36亿美元的NasdaqOMXGroup(NDAQ)内部IT，身为执行副总裁暨CIO的AnnaEwing也管理行销技术(MarketTechnology)，这个部门是负责将Nasdaq的技术卖给世界各地的金融交易所。此单位提供谘询顾问、交易、结算、交易后系统等所有服务─2008年产出了3亿5，900万美元的合约。

　　2000年到任Nasdaq之前，Ewing是在CIBCWorldMarkets与MerrillLynch服务，当时她并不需要负盈亏之责。但是那时候她就尽可能地朝商业性走向：在CIBC时，她是财务服务公司的电子商务网站的创办成员。在Merrill时，担纲几个职位其间，她都领导客户端技术。Ewing被任命Nasdaq的CIO是2005年。

　　Ewing与其团队最近发布了一个免费的iPhone应用来确认股价，同时作为最新颖的消费性技术的一种尝试，并且为未来的某些应用的产值先行播种。此应用是在某个礼拜五发布，在礼拜二之前没有做任何广告，这个股票确认器在Apple网站免费金融应用软体下载中，下载数却排行第五大。“我们想看到那里是否有市场需求。”Ewing表示：“这答案是：有的。”她进一步指出，一个CIO必需有找到新商业机会的能力，而那样的能力是来自于以CEO的方式思考。她说：“产品发展与技术是齐头并进的。”

　　从客户的出发点思考

　　尽管如此，大多数的CIO仍然无需负盈亏之责。据我们的调查，只有9%的回覆者带领营运线。而且虽然我们看到了可观的数字─IT领导人投入于客户上。但过半数的回应者仍然没花任何时间在这方面。“那是错误的做法。”BillDeam表示。他是年营收27亿美元的医学研究公司QuintilesTransnational的CIO。

　　2007年开始Quintiles的高级主管，包括COO、组织发展首长，以及Deam本人，都被分配了一个重要的客户。Deam表示，他试图在他的任务中与客户的资深经理经营友好关系，那客户是一家150亿美元营收的生物科技与医药公司。Quintiles协助这个家公司医学发展上的临床实验计划。Deam和一位主管每个礼拜五都在客户的公司检视报告，而且每半年造访一次。他希望他付出的努力，不仅能获得两家公司更密切的关系，还有带进更多的生意─但是那需要长时间的经营。

　　“他们希望我们为他们所做的一切尽善尽美，没有问题。”Deam表示。“那么我们就可以进入友好关系的下一阶段。”在自己公司内，他把自己的角色视为客户的拥护者一样，提出很多问题。每个临床实验进行得如何？品质够高吗？上个礼拜有没有发生任何事需要改善的？

　　“这种做法很接近营运层面。”他说。例如，Quintiles想要说服客户将他们的技术基础架构委外，于是他在策略性推动的过程中，看到自己极其重要的地位。“我的工作是确保高层主管在商讨的过程中都觉得舒服。”

　　如果没有经常打电话和实地探访客户，企业很容易做出错误假设，他说。不能只是因为客户下了第二次订单，就认为一切都没问题。“如果你的眼界仅限于交单，那么你无法知道如何开发新服务。”

　　Deam与Quintiles的其他高阶主管每几个月就聚在一起讨论常见的问题。他们不谈客户敏感的商业机密，而是一般Quintiles可以如何协助客户改善的想法，他解释。Quintiles的客户团队喜欢这样的安排，他们把Deam当作是可以从中协助他们办妥事情的伙伴，他说。“最近我跟他们才刚花了几天时间，订定了2010年的计划、预算，还有新的想法。”

　　打业务电话相对来讲是一种比较简单的方式，可以协助CIO认识客户。CIO出马也会让业务员的声音更有分量。CIO出现在销售电话上并非罕见，但现在却显得特别重要，尤其是有那么多的产品和服务都仰赖IT时，BCDTravel的Sturisky表示。

　　BCD为大公司管理差旅计划，例如，客户的员工利用BCD网路技术订机票和饭店。其他像是可运用几种方式去分析公司的差旅资料，以降低成本之类的特别服务，该公司也提供。

　　最近Sturisky和BCD的业务小组一起外出，他贡献的不多，大多是在聆听，他说。BCD还没拿下合约；差旅服务产业的销售周期是9~12个月，不过他认为他的出席会有不同的作用。“我们有了共同服务客户的方法，这样的共识使业务人员说的话更具可信度。”

　　Sturisky表示，基于商业潜力与风险承担的理由，CIO也必须与社群媒体维持往来。例如，BCD和TripIt维系着关系，因为TripIt提供的服务，是将用户的旅行计划传送到像是LinkedIn的社交网站。但是隐私问题会使BCD在这个领域的脚步较为缓慢，他说：“一个CEO也许不会介意公开他正出席一场产业研讨会，但是他不会希望下礼拜要去巴西的消息也被散布出去。”他说。竞争情报与个人隐私问题将随BCD客户的不同而异。“但那是策略性的营运问题，身为CIO我必须克服它。”

　　即使是和客户非正式的谈话，不管是现存的或潜在的客户，都可能有助于强化技术上的决策，MattRogish表示。他是零售业者TheJ.PetermanCompany的CTO，也是一个伴随着科技成长的29岁年轻人。透过和客户、朋友与家人聊天，他发现客户的需求是J.Peterman电子商务网站的行动版。

　　不过他去年费了很大的力气去说服同僚这个需求。他们都是黑莓机的使用者，他们不喜欢它内建的浏览器，所以很少透过手机上网，Rogish表示。“不必等到我发现每个人都在玩iPhone了，我才能意识到有人可能正透过行动装置造访我们的网站。”他说：“因为CEO可以把我们的网站拉到他的电话里，而且说，『看一下，这个我无法使用它』，那么，我们就有经费进行发展行动版的计划了。”

　　看准了行动商务，随身携带iPhone的J.Peterman领导人们，热切地想提供电子商务iPhone应用，但是CTORogish却表示：“商业理由还不够成熟！”他解释，Apple在每一笔透过iPhone应用的交易中，都获得一部分的价值，那将消耗J.Peterman太多利润。“iPhone应用这股强大的竞争力是无可否认的，但是我们绝不会在Apple目前的条件下，透过iPhone应用去卖一条裤子。”他说。

　　改变的勇气

　　除了过人的智慧与逻辑能力之外，IT领导人还需要胆识，才能预防决策树上愈来愈多有瑕疵的计划。Rogish认为，他是因为熬夜追逐新技术而成功，但不是浪费精力在最新的IT时尚。“对于Internet我已经够成熟去看待它。并不是说我比别人更好或更差，而是一种不同的心态。”他说。

　　然而不管是在哪个世代，CIO想投入于外部的客户之前，可能都必须先应付内部的阻碍。Chevron的Coyne表示，克服的方法就是提高自己的能见度。例如，当她企图改变人员的工作方式时，她尽可能亲自与上属、下属与同僚会面。在“与Denise共进午餐”的会面中，她与较低阶的职员谈论有关公司的变革。每年一次或两次与Chevron的最高主管开会，说明IT的价值。中间还有和部门与管理委员会的每月会议。一直都是如此，她的脸、她的声音会一直出现在那些地方。“部落格、email、共进午餐…，对我来说，我的目标是不断地提醒每个人更大的愿景。”

　　ReillyWhite在Darden也同样的意识到能见度问题，并且把它当作一种工具。当餐厅的营运人员看到IT经理和工作人员在厨房与用餐室时，他们就会明白ReillyWhite很认真地看待他们的合作关系。如果你没有出现在该出现的地方，你就不懂你的企业需求。

（责编：陈广成）

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