告诉老板IT是干什么的

　　Richard Hunter认为，IT领导者在跟企业领导沟通“IT能干什么”必时，须包括以下三方面：

　　1、要清楚地表示IT部门确实能在业绩和业务成就方面能有所表现。IT应当同其他任何部门一样，将企业的业绩和运营作为关注的核心。

　　2、在资金方面，让领导者及其它部门明白，目前IT部门能够提供的服务都是必要且优质的，而且这些服务的成本也非常合理。一旦如果能够管好IT部门，那么企业在享受一些基础服务时可以完全没有后顾之忧。

　　3、要把IT作为企业创新和提高企业业绩的重要部分之一。让企业管理者明白，IT应当像执行时机、精力、资金、业务特长这些因素一样，成为企业变革不可或缺的资源之一，这样才能帮助企业通过合理利用这些资源来制定高回报率的策略

　　来源：《The Real Business of IT》

　　我如何才能成为中的战略伙伴?”CEO这 是眼Richard Hunter 和 George Westerman 经 常 会 被CIO们 问 到的一个问题，因为长久以来，无论是CEO 还是其他业务部门同事，都很难把IT作为与业务紧密结合的利润部门来看待。Richard Hunter 表示，“如何让企业高层对IT 部门刮目相看，这俨然是近年来CIO们最为关注的话题。”

　　作为Gartner副总裁及市场研究公司Gartner Fellow骨干，Richard Hunter多年来一直在领导Gartner 的CIO研究小组进行着每年一次的全球范围CIO调查。当发现IT 部门一直处在企业尴尬地位之后，2006年，Richard Hunter又带领他的团队调查CIO在解决此类问题的成功率有多高。而那次的调研结果就成为了《The Real Business of IT》“IT的真正任务”，编者译)的雏形。

　　同样，MIT斯隆商学院信息技术研究中心的教授George Westerman长期以来也一直关注的CIO们的成长。面对众多CIO的求救，George Westerman也希望能够系统地帮助CIO们解决他们的问题：如果CIO想要更具有战略眼光，仅凭思考是不够的。CIO需要让企业的管理者意识到自己从事工作的作用、使命。而要做到这一点，要从分析业务开始，然后利用排除和对比法让CEO们意识到IT是不可或缺的竞争优势。”

　　在2007年合著《IT Risk：Turning Business Threats into Competitive Advantage》IT风险：将业务威胁转化为竞争优势)一书之后，两人非常满意彼此默契的合作。尽管迄今为止两人见面不超过5次，但还是利用互联网和电话的便利，并根据Gartner每年多达160余家企业、1500多人的调研工作，以及麻省理工学院数百项个案研究及大量数据和两人与上百位CIO面访，完成了新书的撰写。

　　“我和George得出的结论是，我们现在更像是处在IT发展这段简短历史的转折点上。”Richard Hunter表示，一些身先士卒的CIO们破解了其中的玄机，他们掌握了利用 IT创造价值、体现价值的诀窍，我们希望其他CIO能够分享。

　　如何正视IT真正的使命，躲开暗藏的价值陷阱?记者日前采访了Richard Hunter和George Westerman，以下是经过编辑的对话内容。

　　记者：在这本书面世之前，人们通常都是如何去判断IT 的使命、角色?

　　George Westerman：很 多 企 业运营者都把IT视为一个后勤支持部门——作为企业运营的成本部分。而一旦形成这种观点，他们自然就不会在IT 身上花费太多的时间，同时也希望尽可能少地把资金投入到IT 部门。IT对于他们而言，价值微乎其微。所以CIO需要去改变这样的情形。

　　我们接触到的最佳企业往往会把IT 作为增强企业业务能力并使其不断上升的秘密武器。他们把对IT的投资看成是提升企业运营能力的上限和底线的投资，这就意味着他们会非常愿意在IT方面投入更多，因为这些投入很快能从因此而提升的业务上收回来。

　　记者：是不是因为误解才导致了IT部门一直被看作成本中心?CIO应该在这样的误解上承担什么样的责任?

　　Richard Hunter：IT管理者当然有责任去澄清IT 部门是如何在业务成果和业务运营方面的作用，我们在书中也做了大篇幅的陈述。确实，我们也认为之所以有这样的误会，主要责任还是在于CIO。

　　不过我们也发现，很多企业的领导者对于领导力的看法已经发生了转变，而且这已经成为了一种趋势。新一代的企业领导者对IT 部门的看法已经超越了他们的先辈，他们意识到IT 部门对于企业而言确实比一些部门要重要得多。这些新的领导人不需要再去纠结IT是否有价值——他们需要做的只是确保他们的IT团队能为企业带来合适的商业价值。

　　记者：在你看来，IT的价值应该如何体现?

　　George Westerman ：IT 真 正 的商业价值在于你的企业能够大规模地去振兴IT应用。这意味着IT管理者的目标应该是帮助业务顺利展开，他们不仅要与业务管理者充分交流，以提升IT 运营水平，甚至还要直接与客户接触。

　　不可否认，很多重要IT 项目对技术的要求特别高，但是，CIO们必须确保在向其他人解释这些工作时都是通过“业务语言”。另外，IT管理者还要利用IT 来改善业务流程，提升运营、决策水平，此时，CIO们可以和业务部门的同事一起来制定正确的决策，以确保项目实现最大价值，然后再去确认在实现这个价值的时候每个人都能清晰自己的职责。

　　—MIT斯隆商学院信息技术研究中心教授George Westerman

　　记者：CIO如何把对IT能力和价值的正确理解传递给企业领导者?

　　Richard Hunter：在书中，我们总结了IT 领导者在向企业领导陈述IT的能力和价值时需要做到三件事：首先，要清楚地表示IT部门确实能在业绩和业务成就方面有所表现;

　　其次，在资金方面，让其它部门明白目前IT部门能够提供的服务都是必要且优质的，而且这些服务的成本也非常合理;

　　最后，要把IT作为企业创新和提高企业业绩的重要部分之一。部分IT 部门通过依次完成这三件事而重现了IT价值。而从他们的经验来看，他们未曾跳过其中的任何一步，而且在实现目标之前也没有任何动摇。

　　如果对这三步进行解释，那么每一步都有不同的目的和效果。第一步要表达的意思是，IT应当同其他任何部门一样，将企业的业绩和运营作为关注的核心;第二步则指出，一旦管好IT部门，那么企业在享受一些基础服务时可以完全没有后顾之忧;而最后一步则能让企业管理者明白，IT应当像执行时机、精力、资金、业务特长这些因素一样，成为企业变革不可或缺的资源之一，这样才能帮助企业通过合理利用这些资源来制定高回报率的策略。

　　记者：你在书中似乎还提到，CIO在从事IT工作时，通常还会遭遇到一些对自身角色、使命认识的误区，甚至陷阱?

　　George Westerman：我们在书中总结了7个观念陷阱(见右表),这些陷阱代表了当CIO们稍微有点“洋洋得意”地认为自己“已经把IT管理得很好，也能让它发挥出IT真正的价值”时，实际上仍然持有的几个危险想法。

　　比如说，通常CIO们把IT视为一项只是用于交流的技术，认为IT在业务方面并没有多大能量。可一旦连IT领导者自己都“自暴自弃”地出现了这样的想法，那你还怎么指望企业管理者能把你当成战略同盟者?

　　另外还有一些“角色陷阱”。如果CIO们表示“业务就是IT的客户”，那么他的潜台词就是“IT 不等于业务”。如果“客户总是对的”，那么IT人员就不能反驳来自“客户”的错误观点。而实际上，在IT 和业务的关系上，往往“客户”错的时间比较多。如果不能把IT部门放在与业务部门同等的地位，那么你也无法要求双方的领导者能有平等对话的机会，让IT来帮助业务部门更好地开展工作也就无从说起。不过CIO可以改变这样的情况，去纠正人们对IT部门的偏见并引导他们有正确的认识。

　　记者：那么就目前情况看，现在企业对IT 真正职能和作用的认识程度如何?

　　George Westerman：我们调查了153位非IT 管理者，这些人的共同点是，他们所在企业的利润主要得益于IT价值的实现，换句话说，他们的营业收入很大程度上依赖于IT基础。通过这次调查，我们希望知道在他们眼中，企业获得的价值主要来源于何处。

　　结果，我们发现，在我们列出的18项 与IT有关的的企业管理工作中，只有4项被普遍认为是“托了IT的福”才得以出色展开的。认知程度可见一斑。

　　记者：那企业领导者应该如何主动探查和衡量IT的价值?

　　George Westerman：我 认 为，企业领导者应该在IT投资方面拥有非常清晰的思路，并制定高效可行的办法去衡量这些IT 投资是否实现了他们期望的价值。所谓监督机制，就是制定以实现预期目标为基础的决策，然后反过来评估目标是否实现，这将使管理人员了解如何在每个项目中获取越来越多的价值。相反，如果监督体制薄弱，没人能从中吸取经验教训，那么即使再多的项目开展，也不过是重复以前的错误而已。

　　记者：在你们的研究中，还有没有发现容易被 CIO忽视的一些重要问题?

　　Richard Hunter：在我们的研究中发现一个比较显著的问题，那就是“步调不一致问题”。由于IT人员更多的关注点在于技术的更新等专业问题上，而企业的其他同仁可能更关心的是整个企业的收益。或者IT部门在关注点方面总是跟不上其它部门同事的步调，长此以往就会造成IT部门的孤立。所以说，既然语言能够传递出重要的信号，那么IT就必须运用企业的语言——业务语言——来谈论企业的目标。

　　—Gartner副总裁 Richard Hunter

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