有很多公司都有十几甚至几十个数据中心需要整合，也有很多公司面临着提高信息效率、挖掘其价值的压力。这个时候，领导者大都想要一个经验丰富的CIO来执掌这一过程。

　　Randy Mott就是这样一个被“相中”的人，他曾经在“为数不多的拥有全球最精密IT系统”的沃尔玛工作了22年，而自从他1994年担任沃尔玛CIO至今，他的“CIO经验”已有15年。更为重要的是，自从他2005年加入惠普并担任CIO之后，他所引领的一场IT变革，正是如今很多面临挑战的企业所需要的。

　　一个参与创造过“啤酒与纸尿裤”经典案例的IT人，一位从IT用户跳到了IT供应商的CIO，他如何看待今天IT与业务的关系?在他眼里，企业该如何把控一场IT与业务深度耦合的变革?Randy Mott的答案或许能给你启发。

　　Randy-Mott

　　记者：你曾在沃尔玛工作了22年，那段工作经历对你有什么帮助?

　　Randy Mott：当我刚到沃尔玛的时候，沃尔玛的年营业额为5亿美元，而到我离开的时候，这个数字已经达到1670亿美元。这得益于沃尔玛每一年所取得的进步。而这样一家不断发展的公司，很大的一个特点就是强调对信息技术的利用。沃尔玛经常考虑如何通过信息技术来更深入细致地应用信息，通过分析信息数据，更准确地掌握客户的需求，而不是随便猜。

　　而事实上，沃尔玛在其成长过程中，也确实建设和应用了很多在零售业、供应链方面先进的信息系统。所以今天看来，我在沃尔玛学到的很重要的一点，就是信息对沃尔玛的发展至关重要。

　　记者：在惠普工作与在沃尔玛工作有何相似和不同?

　　Randy Mott：这两家公司的业务有很大的不同。而我离开沃尔玛，最主要的目的也是做一些与以往不同的工作。

　　但是两家公司也有共通之处，这也是当今很多企业所共同的特点，那就是他们都需要准确、详细的信息来帮助企业的决策，都处在一个需要更加充分利用信息来帮助企业发展的时期。

　　记者：2005到2007年，你对惠普的IT架构进行了大刀阔斧的改革。在这个变革中你遇到的最大困难是什么?

　　Randy Mott：我认为，对于HP或任何一家大型企业来说，变革当中所面临的最大挑战，也是必须要做好的一件事情，就是广泛且深入的沟通。这种沟通不仅是IT部门内部的，更主要的是与业务部门的。同时，这种沟通必须是持续的，要不断进行。

　　记者：在你制定变革计划时，你是如何确定3年这个时间长度的，更长时间的计划有何不好?

　　Randy Mott：对于IT来说，制定计划时最重要的一个考虑因素就是投资回报周期，如果你投入的资金要较长时间才能看到回报的话，对企业和IT自身都不好。

　　所以，为了能够最快地见到回报，我们当初制定了这个3年计划。这已经是我们可以做到的最快的计划，因为我们有很多东西要去改变，而且要做好管理工作来驾驭这个改变。

　　当时我们都觉得实现这个计划并不容易，而如今回过头来看，它比想象的更困难。我们需要在这么短的时间里与业务部门的同事、与IT员工一起做计划来准备执行这些改变。现在看来，这个计划的确非常具有挑战性，也很有进取性。

　　至于更长时间的计划，我个人认为，对任何公司的IT策略来说，5年都显得太长了。而时间一长，就容易有太多干扰因素参与到策略的实施过程中。相比之下，3年相对来讲更可控，当然，这也要根据公司规模不同而延长或缩短。

　　记者：3年的变革让惠普自身发生了哪些变化?

　　Randy Mott：从公司整体的角度讲，就是惠普的业务可以进一步向前拓展。所谓的“向前拓展”，实际上就是惠普可以将自己在这些年里的实践经验，以及从全球很多著名公司学来的做法，转化为一种服务和产品提供给更多企业，从而帮助它们更迅速地建立IT应用、优化它们的业务科技和业务信息。

　　另外很具体的一点是，通过这场变革，HP实现了将80%的IT人力资源，投入到开发业务应用的工作中，而只用20%的人力进行IT基础设施的运营维护。这相当于企业换了一个更大的“齿轮”，用它来把IT的能量和价值传输出去，而不是把主要精力投入在保持IT自身运转方面。

　　而要达到这个目标，一方面要让IT与业务人员充分协作，一方面要让IT人员具备更强的业务素养。实际上，在我们的IT团队里，无论身处什么职位，我都要求他们用1/3的精力研究技术、1/3的精力塑造业务涵养，还要用1/3的精力来培养这种融合所必须的领导能力。

　　记者：但是目前还有不少企业的IT部门仍然主要扮演着IT运维部门的角色。

　　Randy Mott：如果想让IT成长为能够协调业务上下的工具，这种角色必须改变。而且实际上，如果IT的力量过分集中在运维、支持方面，反而会加大IT人力资源的管理难度。比如说，恰恰是这种“偏重运维”的情况，让IT在很多人眼里成为一个主要由年轻人担任，且感觉有点“不成熟”的职业。

　　而相比之下，在我们看来，IT部门应该是一个很有组织性、严谨性，类似于建筑师一样的角色。而且我认为，IT员工在组织能力方面应该更强，这使得企业可以用一些不同于传统部门的方法来管理他们。

　　记者：你和惠普CEO Mark Hurd很早就是朋友了。你认为一位CIO获得CEO的支持，甚至成为朋友，是否很重要?

　　Randy Mott：从一个CIO的角度来讲，企业的CEO或其他高管认同IT对企业的价值，这很重要。不仅对于CIO，对整个企业都是这样。因为一方面，作为IT很重要的角色之一，IT是帮助制定公司执行策略的工具;另一方面，IT实际上是公司资产的一部分。因此，IT与CEO等高管的关系必然非常密切，而CIO需要CEO等高管的支持自然也就不言而喻了。

　　反过来讲，在CEO与CIO之间的互动关系中，CIO也要给予CEO足够的支持，CIO要能够明确地告诉CEO，IT部门可以为企业做什么，同时要努力加强CEO等企业高管对IT的重视，并保持适当投入 。

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