成功的CIO需要扮演三对看似相互冲突，实则相辅相成的混合角色，从而实现真正的创新、提高IT的投资回报率和扩大业务影响这三大核心目标。在这不同的角色中，中国CIO更倾向于哪类角色？他们与全球CIO有何不同？

　　10月21日，IBM发布了名为《CIO的时代新声》的2009全球CIO调查结果。结果显示，成功的CIO实际上需要扮演三对看似相互冲突，实则相辅相成的混合角色，从而实现真正的创新、提高IT的投资回报率，以及扩大业务影响这三大核心目标。

　　IBM大中华区全球信息科技服务部总经理易博纳（Bernard Elharrar）表示: “面对势不可挡的全面变革，CIO有能力也有责任在业务与技术两方面提升和发挥领导力，使组织更具效率、创新和远见。”

　　CIO的六重角色

　　据介绍，今年的IBM全球CIO调查涵盖了来自78个国家、19个行业、各种规模企业的2598位CIO，是目前世界上最大规模的高管抽样调查。而《CIO的时代新声》正是这一历时4个月的全球深度访谈的结论与精华集成。

　　调查发现，当今CIO在推动创新上所投入的时间比例高达55%，包括执行创新计划、实施新技术和管理非技术业务问题; 其余45%的时间则用于处理依然重要的传统任务，包括缩减IT成本、降低企业风险，以及利用自动化降低企业其他成本。

　　调查指出，成功的CIO实际上需要扮演三对混合角色: 富有远见的梦想家和能力全面的实干家、精明的价值创造者和严格的成本削减者、善于协作的业务领导和精干的IT经理。

　　“CIO无疑需要协调每对角色间看似对立的观念，使所有角色都受到必要的重视。” 易博纳表示，影响CIO在每一角色上投入多少精力的因素包括: 宏观经济、区域条件、行业特定因素、各类组织特征，以及CIO自身的技能和期望等。

　　本土洞察 揭示得失

　　易博纳告诉记者，调查中，大中华区的CIO有非常明显的优势，比如他们积极参与创新与实现愿景; 愿意将更多预算用于制订创新计划和赢得认同等。

　　鞍山钢铁公司CIO林瑜就认为，技术创新实际上是提升企业核心竞争力的有力手段和有效平台。钢铁行业的创新不仅仅在于产品、工艺和技术的创新研发，在业务运营模式和企业运营模式上都要实现创新。“我们很难想象全球化运作的钢铁行业，如果没有灵活的信息平台，企业运营如何能高效率而协同地实现。”他说。

　　另一方面，与全球同行相比，大中华区的CIO们缺乏管理快速变化的战略与运营能力，在基础架构运营外包和业务流程标准化方面也还有很长的路要走。

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