过去十年来，壳牌公司一直致力于IT转型。作为世界上最大、最复杂的组织之一，该公司拥有25类各种不同的业务组合，经营活动遍及100多个国家，而其IT转型的变革范围之广也令人叹为观止。据该公司执行副总裁兼集团首席信息官Alan Matula透露，转型分为四个阶段。

　　第一个阶段是回归基本——让壳牌公司的IT领导人能通过稳定运营、建立项目纪律，跟踪成本、人力和资产，从而使IT与业务部门更加协调一致。Matula表示，这种坚实的基础对于成功的IT转型是必不可少的。

　　第二个阶段的目标放在重点关注成本和复杂性。壳牌对基础设施进行了合理化改造与整合，显著减少了业务应用的数量，改进了采购程序，并积极开展离岸运营。该公司还认识到与各业务部门进行真正对话的必要性，聘请了高级人才来进行这项工作，从而强化了治理。

　　第三阶段是对未来进行投资，即对创新和功能改进进行投资，以及旨在帮助业务部门实现其目标、由业务驱动的多年投资计划。壳牌实施了战略性的采购措施，对数以百计的供应商进行整合，只留下了11家关键的合作伙伴，负责承担所选定的外包职能。Matula表示，方向的改变使壳牌可以与供应商合作，“从事的工作不仅有益于壳牌，而且在市场上也颇具创新性，能够对行业有所帮助。”

　　壳牌现在已经进入收获和持续发展期，以确保实现IT投资的效益。Matula最近在海牙接受记者采访时说：“IT的重要性和应用的密集程度比以往任何时候都要高，实现IT转型、提高其敏捷性，并且提高业务部门的生产效率和竞争力，需要持之以恒的努力。”这次采访的内容涉及壳牌的IT转型、面临的挑战，以及迄今为止获得的许多经验教训。

　　记者：壳牌最近几年一直处在IT转型中。这次转型是如何开始的，你们采取了怎样的方法？

　　Alan Matula：这是一种阶段化的方法，始于21世纪的最初几年，旨在回归基本。我有幸从一开始就参与了这项工作，持续经历了四个阶段，因为我先是担任了业务部门的首席信息官，而现在则是集团的首席信息官。这些阶段实现了一些具体的目标：回归基本、进行合理化改造与整合、投资于未来，以及收获和持续发展。

　　记者：为了启动如此规模的IT转型，您需要哪些东西呢？

　　Alan Matula：必须从一开始就夯实基础，以便建立与业务部门之间的信任。这包括稳定运营、执行项目纪律，以及对成本、资本和人力进行跟踪。如果没有这样的基础，你甚至无法启动转型。

　　记者：为了确保业务部门与这一目标协调一致，壳牌采取了哪些措施？

　　Alan Matula：从一开始，我们就有意在工作中“以业务为中心”。但关键在于，我们一直都能在IT基础方面保持一种平衡，既要在各个业务部门间采用标准的IT基础，同时又兼顾差异性，如像满足我们勘探业务高性能计算等特定的业务需求。

　　记者：回归基本是否碰到过来自业务部门的阻力？如果有，您是如何处理的？

　　Alan Matula：我们使应用组合透明化，这样，业务部门就可以知道所拥有的应用的真实成本和复杂性。如果应用无法适应行业中不断变化的业务模式和竞争形势，或者不能满足公司为其设立的全球化议程的要求，业务部门能够比较迅速地指出这一点。

　　记者：历史上遗留的一些包袱一定让事情更复杂了吧？

　　Alan Matula：你必须牢记，我们以前采用的是以一个个国家为单位的经营模式，这种模式多年来一直很成功。现在，我们正在使这种模式转向。基本上，我们需要逐个国家、逐个地区地进行这项工作，更换大量遗留资产，并且着手启动自己的标准化日程，对成本和复杂性开刀。

　　记者：首席信息官们争论的话题是，IT是应当随业务变化而动，还是应当引领业务变化——例如，对你来说，引领的方法是通过IT标准化来推动壳牌的全球化。你怎么看？

　　Alan Matula：我的看法多少有点不同。对于标准化活动来说，IT就像是水泥。如果你不用IT将各种变革粘连加固，那么，随着时间的推移，这些变革就会逐渐受损风化，回复到旧状。当你在壳牌这样规模庞大的多元化企业中推行标准化时，IT会提供你所需要的透明性。

　　记者：你现在从事这项活动已经有几年了。发生了什么变化呢？

　　Alan Matula：我们将数百个以国家为单元的企业资源计划缩减成大约6～8个核心平台，重点承担业务处理能力。例如，我们的每个业务部门现在都拥有一个人力资源系统、一个医疗系统，以及三四个大型应用架构。

　　记者：那些为满足业务需求而定制的应用情况如何呢？

　　Alan Matula：除了核心平台外，我们还围绕着上游、下游和企业职能等关键部门，将业务划分为多个组合。但是，如果要切实地使IT与业务战略直接协调起来，就需要再深入一个层次。对于下游业务，这意味着零售和制造，而对于上游，则是勘探和开采。我们总共有25套业务组合。

　　记者：是否对这些业务组合采用了不同的管理方法？

　　Alan Matula：我们正是在这个方面投入了具备高超IT能力的关键人才。这些人拥有业务领域的知识，能够与业务领导团队坐在一起，实实在在地讨论问题。他们了解业务战略，可以在业务交易层面上创建差异化的IT。许多我们认为具有差异化竞争优势的东西都保留在企业内部。即使你读过许多有关外包的文章，但那些具有差异化优势的关键系统仍然保留在壳牌公司内部，由我们自己进行专门管理。

　　记者：首席信息官如何建立业务理由，以展示某个牵涉大量投资和许多变革的大范围转型所能带来的效益呢？

　　Alan Matula：我们当然已经知道，在建立业务理由时，一定要落实实现各项效益的责任。需要将实现效益的责任分配到每个人身上。此后，还需要不断跟踪这些效益。我们正在试验每个季度进行监测。我们将一个应用组合作为监测对象，检验在哪些方面会产生效益，哪些方面不会产生效益。

　　除此之外，还必须安排适当的人员与业务部门接洽。这些人员的价值是不可估量的。你会发现，所有的首席信息官都在挖空心思地寻找能够与业务部门对接的人才。我们已经对我们的IT人员进行了投资，通过一个由业务合作伙伴提供的学习计划对他们进行培训。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。