大型高校很像一家控股公司：在单一的品牌下，拥有几个提供不同专属服务和产品的业务部门。很明显地，在这样的环境里，往往会发生许多无效率的情况，而身为Purdue大学的CIO，其任务就是要降低资源的重复浪费，以及提供中央集权化的服务。

但是，控制权力是有限的。在Purdue 大学里，有一半的IT人员（约1,000人）是分别隶属于各学院和科系，对于这些人，我并没有职权管理他们。举例来说，假如我婉拒一项采购要求，学院科系可能会从其专属预算中拨款购买。因此，我首要实施的行动目标，就是要整合及串连起这些部门，以便进行协同合作，并增加CIO对他们的影响力。

上述目标的做法，在方向概念上非常简单明确：针对一个你想要应付的问题或者机会，必须要有故事性的说法，要能以逻辑性的论证和支持的证据充分表达其立场。提供你锁定的目标决策者，看起来正确的协调组成比例。不过即便如此，你所选择采用方式的正确与否，却仍足以影响最终的成败。

很少有人可以单靠自己名声及魅力来完成此项任务，而像我这样的人，更需要得到别人的帮助。要做到这个，首先，我必须聚焦于少数不需担负责任的意见决策者(他们与最高管理阶层关系往往密切)，让他们扮演决策顾问角色的位置，并且讨论的过程中，想办法让他们跟你同一国，就是发挥影响力的神秘配方。

争取同盟

在今年初接任CIO之前，我只是商管学院的副院长，不过我晓得在学院内，谁是意见领袖，而且我也跟他们很熟。另外我也知道哪些人认为他们是意见领袖，但实际上并不是。现在，我担任学校中央主管层级的职位，有很多人我并不认识，而我正试着察觉谁是主要的关键人物。身为老练的教授，即使他们并不是关系重大的意见领袖，他们还是知道如何创造“他们就是意见领袖”的印象。为了帮助我看穿其中差异，在每一个领域我都部署一个可信赖的“眼线”，可以告诉我真正的主要意见领袖是谁。

一般而言，当我有想法时，我的策略是去试探那我正试着影响的人，他们真正的意向为何。当你向他们丢出一个大问题，大多数的人先会跟一两个人谈论。所以，我的第一步就是跟这些”回响板”的人保持好关系。我不要求他们将我的意见传达给决策者，取而代之，我问他们相信什么是决策者将会思考的范畴。我听到他们如何讨论我的想法，从这些对话中，我将决定哪条路是我应该要走的方向，什么是我需要苦恼的，或者哪个想法很可能无疾而终。

也让“盟友”争取你

我总是谨记“协同合作”是一条双向道。人们也会想要影响我，而我们必须让彼此保持开放的管道。甚至在决策者认为我们犯错时，彼此还是有合作的机会。

举例来说：工学院正在建造新大楼。原先大学中建设无线服务的流程是，要等到大楼兴建完成后，才能设计和建置系统。但工学院院长打电话给我，跟我说这样的流程并不符合现行要求。对他来说，这件事看起来好像就是“我们把事情搞砸了”。所以我先与IT人员商量，然后再与管理大楼建设的设计师讨论。最后推断出，在大楼兴建前安置无线设备的提案，要比建造完成后才安置的效益还好。于是建筑设计师、我与工学院院长，一同讨论出无线网站的加速计划，以及修正我们在面临新大楼建置时如何处理无线服务构建的修正方案。

理所当然地，工学院院长觉得她的影响力改善了我们的流程制度。因为我谨慎看待她的建议，谁知道下次我需要帮助时会不会求助于她。此外，我也与大学的建筑设计师建立起新的关系。

称职的协同合作和影响力不是你说开启就开启的。你必须回到一些基本原则上，像是总是保持诚实正直的态度，努力不懈以避免漏洞百出。你可以学习跟你同类型的经理人，他们在面对这些问题的处理经验。但是大多时候，你还是必须找出最适合自己风格的方式。这种情形很像协商，总是有输有赢。但是只有在策略性的协同合作过程中成为专家，你的事业才会因你的努力更有余裕，情况也才会变得更好。

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