过去，成功兼并大都建立在前台（客户、产品线、销售渠道）整合的基础上，而诸如财务、人事、IT等后台职能只在实现合并协同效用方面起次要作用。而如今，竞争加剧，市场预期提高，对成功合并的投资也随之增加。谙熟合并之道的公司必然兼顾“线上”利润增长和 “线下”成本管理与效率。

　　在公司合并过程中，管控权移交前的90天提供了获取额外价值的“黄金机会之窗”。在这段时间内实现合并协同效用——尤其是IT方面的协同作用，可加速价值创造，达到新组织和市场的期望。因此，合并前的IT诊断是提早实现显著运营协同作用的关键所在（参见图1）。

　　举例来说，在为一家领先的化学品公司提供咨询服务时，我们早在合并前的尽职调查阶段便开始了IT合并规划。由于这家公司必须整合供应链与制造体系，支持关闭旧工厂及开设新厂，因此IT因素对这起合并案的成败起至关重要的作用。在合并前的IT规划过程中，我们发现，若要实现合并的协同作用，则公司需要投入超过预期力度的时间和资金，然而通过取消目标组织中现存的昂贵的软件合同，就可以立即实现成本削减。这笔因取消软件合同而节省的资金被用于资助部分额外的整合需求。

　　此外，该公司获得了关键资源，建立了软件整合团队。在完成交易之前，两家公司能够共享详细的系统信息，软件整合团队运用这些信息制定了合并首日的项目计划。在合并首日，软件整合团队的工作与其他整合活动同步进行，启动了系统整合工作。早期规划、IT融资、IT资源获取，三者的结合使公司提前4至6个月实现了显著的运营协同作用。

　　黄金机会之窗

　　合并通常是关键商业战略的具体体现，可能是为了进入目标市场，也可能是希望应用专知。迎合新的商业战略常会导致运营领域的重大转变——包括整合面向客户的冗余运营和不必要的后台运作。合并公司往往倾向于关注实现合并交易的战略目标所不容忽视的运营领域，而对那些不属于合并战略核心的运营领域，不是忽略不计，就是不予重视。合并过程中，快速执行这些运营交付中常被忽视的因素，有助于在管控权变更的前后几个月把握附加价值。

　　尽管IT可帮助迅速拓展并提升合并的整体协同作用，但IT整合仍是最易忽略的因素。IT不仅是实现合并协同作用的源泉，而且还能促进其他各运营领域的整合。通过有效的预先规划，公司可加快实现合并协同作用，降低风险，提高运营灵活性。

　　举例来说，在帮助一家大型消费性包装产品公司开展合并预先规划时，我们组织了收购公司和目标公司双方IT人员参与的全球研讨会，分享软件采购分析的结果，让双方的IT人员有机会互相了解，就IT整合战略达成共识。

　　积极启动合并项目

　　获取合并前的协同作用已不是新鲜的理念。如今，“无尘室”方法已相当普遍：两家公司的指定团队在保密协议的制约下，于合并前期就开始共享敏感的公司资料。然而，科尔尼公司的“无尘室”做法与其他公司不尽相同。首先，“无尘室”成立于管控权交接前的3到4个月，专门负责支持合并前的IT规划。我们运用了一系列数据管理工具，开展IT诊断，评估整合机会。在某项案例中，我们帮助一家全球性集团公司在管控权交接前的三个月实施了“无尘室”方案。与其坐等监管机构和股东的批准，我们早在合并前阶段就启动相关流程，实现IT的协同整合。采取这种做法的公司，成本削减预测可增加20%至30%。

　　合并前便开始关注IT领域

　　一半以上的企业合并无法达到最高管理层设定的预期目标，而IT往往被归罪为失败的原因。事实上，IT问题是合并失败的第三大常见原因，仅次于经营理念和管理方法两大因素。显然，越来越多的并购战略依靠IT实现组织中其他领域的协同作用，包括供应链、制造、物流等。因此公司必须制定综合计划，达到成本削减目标，确保合并成功。此中的挑战在于平衡IT投资（以支持更广泛的组织领域）、整合现有IT运作。

　　根据我们的经验，在管控权交接前3个月投资进行IT尽职调查的公司，可实现更多合并价值。这类诊断大约需6个星期，通过识别工具、技术和实践，最为有效地驱动合并活动，降低整合风险，为成功的合并后整合奠定基础（参见图2 ）。合并前IT诊断有以下两项最基本的益处：

　　把握时机。合并后，资源和时间相对紧张，因此制定合并首日的行动计划至关重要，有助于立即执行整合战略。举例来说，一旦管控权交接，合并公司呼叫中心和帮助系统的工作量便会急速增加。制定一个涵盖新公司能力及人员需求的详细预案，可以避免潜在灾难。

　　减少风险。在管控权交接前识别潜在IT风险的公司，可运用这些信息推动合并交易。例如，评估客户呼叫中心和信息（邮件）应用程序等领域的整合风险，便具有重要意义。合并前稽核还应包括灾备程序，强调因灾备服务水平提升而产生的影响，最终促使重新协商服务水平协议和重新安置灾备设施。

　　IT诊断七步走

　　科尔尼公司的合并前IT诊断包括以下七大步骤：

　　1．确定财务成本和驱动因素（成本、流程和技能）的基线。记录两家公司的资本开支（CapEx）和运营支出（OpEx）预算，对预算类别进行标准化，使之具备同等代表性，提供比较基础。对于理解投资过量或投资不足、集中投资领域，以及投资战略的异同，这一基线很有帮助。

　　2．确定技术和员工数量基线。列出现有应用程序和基础设施的清单，涵盖运营、网络、桌面和帮助台。该诊断还记录两家公司的组织结构并予以标准化。这一基线能帮助理解运营环境的异同及其复杂性。

　　3．评估风险和兼容性。优先评估高风险项目，制定恰当的风险缓解计划，记录关键业务部和IT主管的顾虑。同时，识别成功整合所需的关键项目，并确定执行方法。

　　4．制定合并首日计划，识别短期或“快赢”机会。明确合并首日所须完成的全部工作，要首先关注那些能够迅速实现切实成果的活动或快赢举措。

　　5．制定中、长期战略和行动计划。为执行复杂度更高、期限更长的任务，必须确定资源和预算的优先级和时间安排。确定对应用程序和技术基础设施的战略投资，以支持新的业务模式。

　　6．规划合并情景，编写商业案例。制定多种整合模式，支持合并方法；运用甄选标准，选择恰当的整合方案；为首选方案编写商业案例，促进最后遴选。

　　7．制定实施路径图并确定IT投资需求。第七步中，所有的努力旨在确保公司在管控权交接后稳定发展，同时加强沟通，促进变革管理。此外，还应就针对全球、区域和国家的具体整合计划、相互关系，以及如何处理意外的问题和成本，作出关键决策。

　　为股市带来利好消息

　　合并的成败往往取决于是否有效管理整合流程。成功整合要求灵活完成多重任务，妥善处理各类问题，管理股东和分析师的期望——所有这些都必须同时兼顾竞争者的动向。市场希望听到有关协同作用、成本效益和公司发展等方面的好消息。合并前的IT诊断可帮助公司加快实现合并收益，降低IT整合风险，为股市带来利好消息.

（责编：陈广成）

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