在台湾世曦工程顾问中，许多员工都非信息本科出身，包括曾担任信息部门主管，现担任管理工作的副总经理朱福来也不例外。工程出身的他，为了因应工作上广泛产业知识的需求，不断进修，也带起公司的自我增值风气，让世曦很早就做到高度信息化，且能因应外界快速的变化，做出最好的应对。

    台湾世曦工程顾问的信息部门除了对公司做内部支持外，另一个重要任务就是要对外寻求信息相关业务。目前世曦以科学园区的协助规划为最大宗，从数字内容一直到应用软件都是他们的服务范围。

    此外，内控计划管理也很重要，因为世曦一年约有三百多个新签约计划，也就是随时都有五百多个计划在执行，若再加上保固，甚至可达八百多个，因此若是没有适当的信息系统来帮助，势必会产生很多问题。

    信息系统部协理吴荣煌表示，世曦有别于其他工程顾问公司，在于很多方面都有其特色和优势。

    阅历丰富 涵括各部门

    台湾世曦副总经理朱福来毕业后的第一份工作是在高速公路局，然后进入中华工程，再从技术部门转入信息部门，直到现在继续在中华工程去年五月独立出的台湾世曦担任管理部门工作。也因此，他对于世曦不论在技术、信息与管理等各方面都有深入的了解。

    因为朱福来曾担任过信息部门主管，所以到了管理部门后很清楚IT可以为公司做什么。他举例，以工程预算来说，各部门都想了解其他部门在帮它工作时花了多少成本，但这在过去是做不到的，而现在藉由信息部门的帮助，不论地点，只要系统相通就可以了解各部门耗用多少成本和资源，有助于主办人员在计划经营上的控管。

    双轨运作模式

    朱福来表示，世曦的信息部门运作是属双轨模式，也就是对内对外的信息服务并行，因此信息部门成为利润中心，可为公司增加许多附加价值，扮演相当重要的角色，跟其他公司的信息部门相比也有较高地位。

    朱福来说：”我们信息部有一个观念，就是去帮助其他公司建立信息系统，一方面是因为我们很清楚各单位的需要，另一方面则是希望自己的信息人员可以到外面了解市场发展的程度，吸收新知回公司，再提升自己的系统。”也因此世曦可以吸收外面的技术，待成熟后就可以变成产品和服务卖出去。他指出：”我们会先做小规模的研发，一旦研发有成果后就介绍给客户试用，慢慢的业务就会扩大。”

    在过去因为中华工程是财团法人，原则上要以公众利益为主，所以开发出来的业务也以协助政府做大众相关事务为主，不像私人企业，他们不会以商业利益为考虑去申请知识产权。

    而在公司化后，必须以营利为目的，所以世曦除了延续中华工程的业务外，还会往多角化发展。朱福来举例，过去他们只会协助做规划设计的部分，但是现在就要将触角延伸到统包和施工，连带的成本控制也变得复杂。他表示，过去就是单纯做人的管理，但多了施工之后，信息部就需研究成本要如何和工程做配合，信息、财务系统也要跟着改变。

    其实世曦并非只是研发产品后再包装成商品贩卖，而是类似中间人的技术顾问角色。吴荣煌表示，在世曦上面有一百多个业主，下面则有几百个合作厂商，他们有承上启下的功能，因此大部分员工除了负责直接开发和维运工作外，还要参与研究工作。

    而因为台湾较少同类型的顾问公司，内部员工又有足够的能力，朱福来表示，公司内除了操作系统外，大部分信息系统都是内部自行研发的。举例来说，美国建筑公会的成本计算软件对工程顾问公司来说可能会有帮助，但碍于国情不同，管理方法也不一样，”所以我们就以美国建筑公会的软件原则为参考，自行开发出适合我们使用的工具。”朱福来说。

    KM系统助成长

    还有自己开发出的KM(知识管理)系统也是世曦的骄傲。朱福来指出，世曦对KM社群设有奖励机制，发文者和回答者都可以得到点数，点数多者会有奖励，而点数少者代表吸收新知不够，就会在考绩上给予实质的处分。”这可以帮助我们将隐性知识转换成显性知识，也帮助经验的传承和公司整体成长”。

    而且因为世曦内部每个工程师的养成都不同，所以对某些项目可能会比较生疏，有了这个系统后，在紧急状况下，每个工程师都可实时在KM上发出需求，”问题一上计算机，会有1800人看得到，一定会有对这方面比较了解的工程师回答、协助他。”

    吴荣煌表示，也因此世曦对于客户的各种要求都能有很高的配合度和应变速度。

    各部门配置计算机人员

    朱福来表示，世曦还有一个特别的编制就是在各部门都设有一位计算机人员。这些人是由各部门挑选有信息基础的人，培训为第一线信息人员。这些计算机人员有两个主要任务。一是提出该部门确切的信息需求和做简单的信息维护；第二就是实际上让公司整个政策在部门内延续，”这个桥梁做得好，连带的就能让信息部门顺利发展”。

    吴荣煌说：”计算机人员平常不需做太多信息方面的工作，但可以做最实时的服务，这就是朱副总提的管理领域、行政程序，跟信息技术支持做一个很紧密的结合，而且从系统维运面和组织架构来看，我们都可以用最小的支出，达到最大的效果。”

    萝卜和棒子并行

    管理方面，台湾世曦是采取萝卜和棒子并行的策略。朱福来表示，他们要求所有员工都要接受计算机考试，譬如中文输入法和word应用，而工程师的专业软件也一定要学、要用，因为他们不会配绘图员，更不会配打字员给员工。

    而且考试通过者可以得到奖金。吴荣煌表示，他还记得当年公司是以折价奖金的方式发给通过者一台计算机的费用，而没通过的人当年的绩效就不能被评为甲等。
朱福来表示，这样的政策非常奏效，连当年公司内少数不被要求通过计算机测验的司机都跟着参与，就是希望能得到计算机和绩效奖金。

    而且世曦非常鼓励员工学习不同面向的知识，朱福来表示，公司每年的研究发展经费大约占营业额的５％，而每位同仁平均可得到5000元的教育训练经费。

    所以当时他们早在87年左右开始进行全面数字化、92年进行全面网络化，都能顺利推行，所有的政策和计划管理都能完全密合，没有代沟问题。

    主管带领进修风潮

    吴荣煌认为，除了公司愿意投资在教育训练上，另一方面也因为有主管的带领，让公司形成一种特别的文化，大多数人都会不断进修。而且吴荣煌笑说，”我们世曦这群人都很爱发问，所以当职位升到一定层级后，要面对的挑战可是很高的。”

    朱福来认为：”这是因为世曦业务涵盖的领域很广，所以最重要的就是要多学习。”以他个人来说，本来是学土木工程，后来又去计算机中心学信息、到辅大学会计、再到文化学法律。

    “我们知道，也告诉自己必须在整个工作过程中不断学习，再用学习到的东西跟其他人沟通，才能做出一个最好的决策。”朱福来说。

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