1999年，迈克尔·格利德曼(Michael Gliedman)出任NBA公司的首席信息官(CIO)。当他踏进NBA总部，得到的第一印象便是整个公司的信息技术应用非常散乱，各个方面都需要进行整顿。不管是财务部，还是影视系统的NBA娱乐公司，各个部门在信息技术的应用上各自为政，都拥有自己的电脑系统。另外，由于“千年虫”问题面临瘫痪的大批电脑也没有更换的计划。

　　格利德曼一上任就将重心放在IT的技术供应上—购买最新的设备，确保连贯而有效的核心技术服务，并将联盟的所有IT工作都纳入自己的管辖范围—这项工作花了他18个月才得以完成。“如果你的IT员工将大量时间用于接听服务电话，那么任何人都不会重视你，”他说，“我们的文化是，大部分时间应该用于倾听并默默地在后台做好本职工作。只有向众人证实了你的能力，他们才会给你足够的重视并重用你。”

　　作为NBA领导层的一员，格利德曼的职责就是开发并应用IT技术来支持NBA总裁大卫·斯特恩(David Stern)的“三管齐下”战略，即拓展国际市场、发展女性球迷队伍、增加联盟的观众数量。当然，这项工作绝非轻而易举。目前，格利德曼率领的团队管理着NBA的所有数字视频文档(包括从多维视角拍摄的每场赛事的录像，以及长达数千小时的可在线观看的数字视频)，并经营着联盟的网站www.NBA.com。 2007年11月该网站的访问量高达15300万，视频点击数达3800万，创下历史最高记录。格利德曼还通过开发商务智能项目为NBA的30支球队提供支持，这些项目的信息数据则取自联盟的球迷库。他不懈地追求最新的技术，诸如虚拟服务器、面向服务的架构以及社交网络服务，不断地对其进行检验并实施，借此加强员工之间的相互合作。格利德曼必须始终确保基本运作的顺畅，从而维护他在整个联盟内部所获得的信任。

　　CIO战略性的显现

　　简而言之，格利德曼是21世纪CIO的表率。最近，他将重点转向增加IT支持的需求。按照典型的IT供应方思维模式，企业应该尽力削减IT成本。这类职责固然重要，但更为重要的是提高业务的需求。通过应用强大的新技术，他使得内部员工、NBA成员以及世界各地的球迷都能实时地获得富有吸引力的信息，对提高联盟的业绩作出了巨大的贡献。这就是为什么格利德曼—与其他所有真正的战略CIO一样—必须进入公司最高层的原因。他们必须清楚地了解公司的目标，才能知道哪些能力具有重要的战略意义。

　　战略CIO对组织有诸多贡献。他们具备专业知识，了解新技术所需的技能、要求和成本，因此在组织内有着独特的地位，协助公司确定营运事务的优先顺序，对组织内每个人都产生影响。在格利德曼的案例中，他促进新业务的开拓，协助NBA高管预见新的机遇，比如，用超乎他们想象的新颖方式使用视频。

　　战略CIO对于公司的未来发展尤为重要。运营和市场职能的细分，日益需要由IT部门来凝聚整个公司各职能部门的力量。IT技术可以用来帮助组织处理日渐复杂的问题，帮助开发新产品、新流程，开拓国际国内市场。新技术不断改变着公司内部的运营方式，以及公司对客户、供应商、合作伙伴、销售渠道和市场的看法。在这样的背景下，CIO必须是一位务实的梦想家，能够使组织的技术能力满足当前的需求，并符合公司未来发展的形象。这位梦想家还必须懂得是否有必要提高和扩充组织的信息技术能力；如果是，应当怎样做？最成功的CIO们不是只为公司的战略发展提供支持，还要帮助确定战略方向。

　　回顾1980年代个人电脑革命时期盛行的一个观点，如今它几乎被人们遗忘了：电脑使人们更为强大，从而令工作更为愉悦。电脑的发展产生了巨大的战略价值。由于电脑的发展，发达国家的生产力得到极大提高，并持续快速发展。此外，电脑的发展也扩大了公司的发展空间：公司可以用更少的投入进行更多的活动。没有后来所谓的IT技术，全球化是不可能的。

　　而到了1990年代中期，曾经解放了人们的软件工具，此时却成为他们的羁绊。电子邮件里满是垃圾邮件或无关信息，浩如烟海的数据库充斥着未经分析的信息，对公司毫无意义。有些企业如太阳微系统公司则明令禁止使用演示文稿。由于软件的实际应用不符合人们利用技术的习惯和喜好，信息革命的诸多战略价值因而丧失。

　　更糟糕的是，许多跨国公司都投入巨资开发大型IT项目，而其中大部分都没能取得预期的商业价值。由于IT部门管理不善，不能坚持将精力集中于价值来源，公司业务的参与度也不够，种种因素造成这些项目往往延期并超支。

　　不过，新时期的CIO面临着一个空前的大好时机来变革公司应用技术的方式。Web2.0技术的广泛应用—社交网络软件和视频共享平台、多方参与的模拟环境以及进行创意交换的工具—极大地激发了人们的兴趣。在计算机和电信网络普及的环境下成长的新生代已经进入职场，他们技术应用娴熟，对信息的自由获取和广泛流动有着很高的期望。企业再度面临多样化的选择和新的机遇。

　　跳出“接单员”角色

　　无论是在大型商业企业、政府机构还是非营利性机构里，CIO们通常需要处理两块业务：业务/战略层面以及技术/运营层面的问题。一方面，无论这些CIO们是不是最高管理层的一员，他们的职责与其他所有高管一般无二，即设法加快公司的发展，提高其盈利能力(如果是非营利性组织，其职责就是达成组织的使命；如果是政府机构，就是为日渐复杂的使命和项目提供支持)。

　　另一方面，许多CIO还需要为组织内部提供服务。他们需要确保整个组织的有效运转—各类项目在预算控制内按时完成，各职能部门正常运行，为业务的开展提供有效的技术支持。CIO们还必须正确使用新系统和新技术，确保整个企业的关键业务流程的有效性。除了这些运营方面的职责，他们还得负责一些琐碎的事务，如应对网络安全威胁；处理日益受到重视的法规问题；甚至还包括环保问题，如能源的利用。同时，CIO的行动决策还必须与公司所有的职能部门协调同步，比如财务部和采购部。对于前者，在绝大多数公司里，IT都是一项巨大的开支；对于后者，其重要任务则是确保适时地以合理的价格购买能够满足需求的技术。在当前的商业环境下，IT部门配备人员的难度日益增大，财务资源有所限制，CIO就是在这样的条件下履行其职责。

　　如果不能迅速处理好运营方面的问题，其他职能部门就可以轻易地控制IT部门，迫使CIO们成为被动的角色，不得不将所有精力都用于解决技术供应方面的问题。另外一种情况是，如果其他职能部门各尽其责，公司运作良好，CIO们可能就此默默无闻。尽管CIO的作用与日常运营同样重要，但是在一个仅注重运营的公司模式下，如果周围的同事都以业务为导向，他们就不可能有信心为企业当前的发展战略作出任何贡献。

　　CIO们如何让公司对IT的价值产生信心？这在很大程度上取决于他们是否有能力使IT系统持续有效地运转。其实也就是一个信誉和信任的问题：如果他们在专业领域尚且不能发挥作用，高层管理人员如何信任他们在战略方面会有所建树？这些技能也包括进行多项目管理的能力。信息技术以项目为导向，大公司通常都是同时进行数百个IT项目。如果CIO有能力在预算范围内准时完成这些项目，能够通过展示各个项目对公司整体战略目标的作用来证明其价值，能够采取措施表明在某个技术方面所作的努力对公司业绩和生产力所起的作用，他们就能树立其信誉。

　　格利德曼认为，这种信任只有从IT团队本身着手逐步建立起来。“我教育我部门的员工在业务上要始终追求完美，”他说，“因为那样能够使得他们将精力投入到更为重要的技术上，如虚拟化、网络电话以及社交网站。”这也就是教导IT人员如何处理业务问题，如何跳出被动的服务人员即格利德曼所谓的“接单员”角色。

　　在此基础上，格利德曼摆脱了传统IT人员的角色，成为整个NBA的业务伙伴。也就是说，基于信任，他的部门可以更为广泛地与业务部门合作，为战略活动提供支持。例如，早先NBA网站业务是完全外包的，格利德曼上任后就收回了该项业务。再比如，他利用商务智能技术全面地了解联盟的球迷情况，尔后通过成功的市场营销从中获取更多的商业价值。这样，IT这项传统上被认为仅仅是根据需求提供服务的部门，转型成为一个战略驱动的职能部门。格利德曼说，业务部门现在经常问他这样一个问题：“我们想要在下个赛季做某件事情，你觉得用什么方式最好？”这就使得格利德曼有权决定采用何种新技术，并帮助业务部门突破技术的限制。“现在已经不是完全由业务部门来决定什么是他们所需要的，而是由我们来决定，”他说，“双方更多是合作关系。”

　　开放、智能、协作

　　长期以来，CIO和业务导向的同事之间一直隔着一堵厚厚的文化墙，如今这堵墙应该拆除了。但前提是CIO必须成长为一个真正意义上的“首席信息官”，而不是局限于技术、网络或是安全性。这个问题远不是技术层面能够解决的。《战略与经营》杂志(strategy+business)特约编辑尼古拉斯·卡尔(Nicholas G. Carr)曾经指出，信息技术已经高度普及，不再是公司可持续竞争优势的基础。“一种资源要真正具有战略价值，靠的不是普遍性而是稀缺性。”正如卡尔所说，如今电脑技术已经高度普及，但是战略性地利用技术的才能和智慧—有效地获取、分析和应用信息以获取更大的利润和更快的发展—却相当稀缺。

　　在实际业务中，CIO和IT人员的素质往往会对竞争力产生很大影响，原因就在于此。如今，业务部门需要更快地获取更多的信息，要求优化全球业务流程；新技术能够极大地提高IT部门所提供的信息的价值，在这样的背景下，信息官们面临着千载难逢的机会，可以在战略层面大展身手。首先，业务部门需要更多的开放技术，也就是按照开放标准开发的非专利开放源代码，包括一些标准化的、国际上通行的现成解决方案，如ERP(企业资源规划)软件和CRM(客户关系管理)软件，以及一些成本低廉的标准化IT基础设施，这些技术能够保证公司的发展速度，确保公司运作方式紧跟时代的步伐。

    第二，企业日益频繁地使用各类“商务智能”软件，利用这些软件对业务涉及的双方进行分析：一方是供应链和制造商，另一方则是市场和客户。这些软件必须能够分析、处理大量的信息，从而辅助管理层进行日常运作和长远规划，并实时地将分析结果告知公司里能够有效利用信息的人员。只有信息使用者有能力发掘出信息的商业价值并帮助实现公司的使命，才能真正发挥技术的作用。

　　最后，业务部门还倚赖CIO们提供技术以加强协作能力。在双方紧密合作的基础上，公司才能最大限度地灵活利用所获得的信息，并从中发现新的机会。

　　运营、预算和其他一些职能往往将首席信息官们局限在技术官的角色上。能否成功地向战略角色发展，在很大程度上取决于他们是否能够将这些职能的干扰降到最低。

　　战略CIO还必须坚定不移地将精力集中于组织的核心使命上，包括组织的战略目标和战术计划。为此，CIO必须能够清晰地阐述技术在实现组织长期健康发展中所起的作用。这就要求他们去推倒组织内部各个层面上挡在IT人员和业务管理层之间的文化墙，从而保证公司的技术战略与公司战略紧密结合，密不可分。CIO的目标应该是：在组织内树立其信息策略的计划者和梦想家的形象。

　　成为战略领导者

　　战略CIO必须注重其头衔中的“信息”二字，与业务人员合作，确保信息作为一种重要资产能够得到最优利用，确保组织的信息管理项目以及所用的技术不会对其战略和运营的灵活性造成妨碍，而是成为业务竞争优势的来源。为此，战略CIO必须对信息的收集、维护、分析、使用这整个生命周期进行管理。他们需要确定哪些信息对决策最有价值，从而最大限度地发挥信息对业务部门的价值。他们还必须对信息进行整合，鼓励一些人充分发掘信息的价值。此外，他们还必须能够衡量信息的价值以及信息对公司的业绩可能产生的影响。

　　IT已经深入到公司的各个领域。有鉴于此，战略CIO必须懂得运营、财务、制造、营销、销售等各类知识，并与高层管理人员通力合作，包括首席执行官、首席运营官以及首席财务官、采购部和人力资源部领导，以及各个业务单元的负责人。因此，CIO 必须具备非常广博的业务知识和良好的沟通技能，而这些能力通常与“技术”无关。

　　在所有这些工作关系中，战略CIO首先是一个技术梦想家。他们与其他高层管理人员一起探讨一系列重要问题：信息技术在实现组织的战略目标中起到什么样的作用？公司应该关注哪些新的技术？理由何在？哪个电脑系统有助于连接供应商和客户？如何有效地跨越这两者的边界？与过去相比，公司在哪些方面能够改善？在哪些方面能够进行创新?虽然这些问题应该由领导层去思考—事实上，战略CIO只是一个“首席技术变革者”—但如果没有将这些问题放在一个短期和长期发展的环境中进行思考，组织就不可能取得成功。在IT的发展历史上，曾出现不少目光远大的IT高管，但他们没有能力保证公司网络有效运行，或是其技术服务能力不能满足要求。真正目光远大的CIO 必须建设一个有效的IT治理流程，并在可控的业务导向的环境中进行尝试。战略CIO从来不是“为技术而技术”。

　　从格利德曼以及其他成功的案例中，我们得到启示，CIO要成为一个成功的战略领导者，必须遵循以下指导原则：

　　迅速行动 当格利德曼上任的时候，IT部门的员工只是扮演“接单员”的角色，工作毫无效率可言。因而他上任的第一件事便是令整个部门有效运作，向公司所有人证明IT部门能够主动为他们提供所需的工具和帮助。

　　成功地进行项目管理 CIO必须与公司高管一起迅速并冷静地对下列问题作出决策：应该上马哪些项目？哪些项目应该继续？又有哪些应该取消？确保项目成功的最佳方法是什么？CIO们在项目管理中表现出的坚定和效率，为他们赢得了同侪的尊重，也展现了他们的业务能力。

　　不必征求同意 战略CIO可以自主决定，不必每次采取行动都征求同意。但是没有人会赋予他们这个权力，他们必须主动去争取。他们可以就技术和一些重要的项目对最高管理层的想法提出反对意见，但事后应该请求对方理解。

　　固定治理流程 有效的IT治理对于IT的正常运作至关重要。如果对于开支、项目审批以及战略行动的权责流程缺乏清晰的了解，CIO就无法发挥其战略作用，也不可能获得成功。因为他们无法确定自己的定位，对如何继续执行对于公司的发展至关重要的项目也会失去信心。

　　面向未来 战略CIO就是决定未来发展的首席信息官。因此，CIO需要学习所有新技术，无论这些技术和他所在的公司或行业是否相关。CIO需要认真思考新技术在未来5～10年的潜在战略价值，而不只是当前的价值。他们也有义务向公司的高管们说明这些技术对企业战略的意义。如果CIO不能走在技术发展的前沿，公司将会陷入危险的处境：公司将要面对强有力的竞争对手。

　　格利德曼用实际行动证明了，CIO有能力成为组织战略中心的一员并发挥作用，并向众人展示了CIO在以下几方面的价值：能够使业务正常运转，突破IT部门的局限，为公司作出战略贡献，制定治理流程将技术和战略问题相结合，构想并实施卓有成效的项目。格利德曼的案例对其他CIO甚至聘用他们的那些高层管理人员都有诸多的借鉴意义，诠释了如何才能将技术能力和人的能力有效结合，从而为他们的公司做出最大的贡献。

　　［本文由博思艾伦咨询公司授权刊登。］

　　迈克尔·法伯(Michael Farber)

　　汤姆·格林斯庞(Tom Greenspon)

　　均为位于弗吉尼亚州麦克林的博思艾伦咨询公司副总裁，企业IT战略的咨询专家。

　　杰弗里·塔克(Jeffrey Tucker)

　　位于纽约的博思艾伦咨询公司副总裁，企业IT战略的咨询专家。
 

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