案例背景

    “接不接这个‘半截’项目?”几天来，小李一直在琢磨着这个问题。在IT圈儿里，接手半截项目的事情时有发生，因为成功率不高，因此这种事情一般让接手人谈虎色变。

    小李是一个新任命不久的IT公司项目经理，被部门经理刘总派去接手一个已经完成一半的项目，原来的项目经理小张由于公司安排，调到其他项目中了。部门经理刘总表明，目前项目大部分功能已经开发完成，单元测试和集成测试已经完成，因为用户新提出的需求，尚有少部分模块需要进行重新开发。

    按照部门经理的介绍，重点针对需要修改的模块，小李制定了一个较为明确的项目计划，在不修改其它模块的基础上，只需要30天就可以完成项目，并提交给了部门经理刘总。

    但是接手项目不久后，小李发现事实远不像项目经理刘总说的那样，除了明确要修改的模块以外，由于原来的测试人员水平和负责态度很差，其他模块其实存在大量的问题，整个项目模块都需要修改。而且，由于原来的项目经理水平有限，没有留下什么文档，小李和项目组其他成员只能按照销售经理的口头需求和以前的程序，一点点地修改所有的程序，项目的范围变大了很多。

    小李找部门经理刘总说明了情况，刘总才发现他也被原来的项目经理小张欺骗了，于是他相应地给小李增加了一些资源，但是小李认为现有的资源还是不足以按时完成项目。而且，目前的项目情况和当时部门经理刘总的许诺差距太大，所以小李产生了一定的情绪。

    项目由于范围扩大，而且期间又有客户的新需求，所以延期了一个月的时间才完成。

    事后，小李被公司的CEO找去，批评他缺乏预见风险的能力以及项目延期的事情。小李认为部门经理刘总当初没有了解清楚项目状况并误导了他，再说项目的范围扩大了很多，延期一个月完成已经是不错了。小李认为自己当了部门经理刘总的替罪羊。

    小李、刘总，小张这几个人都犯了什么错误，小李应该如何做才能做好一个“半截”的项目，并得到领导的承认呢?

    最大的错来自企业高层

    昆山泓森信息科技管理顾问有限公司执行总裁黄绍良：

    IT部门也缺乏一套完善的开发体系和管理体系，只从个别的进度汇报来衡量项目的进度，未能从交付和用户确认的监控手段来证实汇报的真实结果。

    一个项目发生超支，延误导致未能如期交付的时候便需要有人负责，任何错误及罪过都直接指向当时负责该项目的项目经理。所以我常常劝告那些老是抱怨公司未赋予足够权力的项目经理，这是他们的“福气”。在这个案例中CEO不指责刘总，不指责被调职的项目经理，单单批评小李便是最好的说明。

    其实最大的“错”来自企业的高层管理人员(包括CEO)和部门经理刘总。这个案例说明国内一个常见的IT企业通病，就是企业管理层对IT部门缺乏一个明确的绩效衡量和管理方法，同时IT部门也缺乏一套完善的开发体系和管理体系，只从个别的进度汇报来衡量项目的进度，未能从交付和用户确认的监控手段来证实汇报的真实结果。

    接不接手半截项目

    除非我们离职，否则我们不能拒绝半截的项目。其实在实际的情况下，大部分的项目经理都没有选择的权利，但是在没有选择的权利下还是有选择的能力，例如利用足够的数据说明你手上的项目已经让你喘不过气来，再向领导说明新增加的项目对现项目的冲击，影响和风险，建议其他可行的方法，让领导去决定是否应该把这个半截的项目让你负责。

    往往这些动作不会影响最终的决定，就是需要接受这个半截的项目，但总可以把其他手上的项目往后推延，让你有足够的时间来对这半截项目进行评估和计划。

    其次分析刘总的问题。刘总作为部门经理，在新的项目经理没有到来之前，有两种交接形式。一种是：如果刘总不具备项目管理知识基础，可以在小张离开之前，提示小张必须在新岗位工作期间，为项目交接工作保留一定的时间，重返该项目完成交接。另一种是：如果刘总具备一定的项目管理经验和背景，可以要求小张完成该项目状态的工作总结报告，同时将项目暂时移交给他或项目核心骨干或项目助理，等到新的项目经理到位时，再进行转交。

    刘总还犯了一个错误，就是在项目交接变更过程中缺少和CEO的沟通，导致后来CEO责备小李。严格意义上讲，在大多数的职能型组织中，CEO直接指责项目经理是不妥当的。只有在一种情形下这种指责是成立的。那就是该公司具备自己的项目管理委员会，并且项目经理需要定期向项目管理委员会沟通的，同时CEO是项目管理委员会的成员。

    最后分析小李的问题。小李如果项目管理经验丰富，在接受“半拉子项目”前，应该首先对该项目进行是否接受的摸底调研工作，全方位了解项目现状、项目范围、进度、团队、产品质量、沟通机制、存在的风险，然后基于调查的资料和数据，制定未来的项目计划。

    第二步才是向刘总进行沟通汇报，并且阐述如果接受这样的“半拉子项目”，自己作为项目经理的职业原则和操作方法，为什么要制定这样的计划，为什么需要补充人力资源，如何控制范围，如何控制进度，如何满足项目质量等等。同时别忘了提醒刘总需要向项目管理委员会或CEO报告。自己也需要向用户进行沟通，解释项目管理方式和未来的项目计划，并且告知客户在项目后期提出范围变更对双方存在的风险。

    第三步才能在上级或项目管理委员会签字授权情况下，正式接受这个项目。

    为了保证完成这个“半截”项目，接下来小李需要注意以下几个重点。

    要快速建立一套简单有效的项目管理机制，并且通报项目团队新老成员。

    一定要控制项目范围，在项目后期进行范围变更，或者客户提出大的需求更改，一般是不可取的。尽量用一些替代办法来满足需求的变更，从而使项目进度不至于延期。

    要检查项目质量，与客户需求中提出的质量要求进行核对。尽量控制满足项目质量而不是超越，从而也能为进度控制带来好处。

    要加强沟通。对项目新老团队成员要进行融合;对部门经理刘总要做到多种形式的汇报、建议和反馈;对客户要沟通的不仅仅是需求上的把握理解，还要进行项目管理方法和知识方面的沟通，从而为项目的顺利完工创造条件。当然，还要注意保持与项目管理委员会或CEO的恰当形式的沟通。

    我认为，有了以上这些控制要点，小李在项目后期的工作就会变得更加顺利，“半截”工程也不是什么难事。最终，项目的进度也会控制得很好，即使延期一些，也会得到客户、上级领导和团队成员的理解。

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