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IT外包的4条潜规则,不知道的CIO等着吃闷亏

2018-09-03 17:15:04  来源:CIO进化论

摘要:要么说IT人都是人才呢,再难回答的问题,都能用一句话让领导听懂
关键词: 规则
IT外包和自建团队的区别是什么?

 

最近看到一个大跌眼镜的回答:IT外包是叫J,自建团队是包二N(引用网络传言,不代表本站观点)

 

要么说IT人都是人才呢,再难回答的问题,都能用一句话让领导听懂。

 

不管这个比喻合不合适,总之IT外包就是这样一个经济与风险并存的状况。要想玩转它,就要了解里边的潜规则。

 

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潜规则一

项目可以外包,人才要留住

 

自己团队运营的IT项目外包时,相关的公司的员工也会面临工作调动。

 

工作调动就会引起人才流失和工作积极性下降等,尤其是对劳动关系转移到外包商处的,严重的会影响的项目的正常运营,。

 

所以这种项目外包前,一定要“稳定军心”。对内向员工仔细说明调动后的待遇和职业发展机会,对外也要让外包商做出人才强化方案。

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另外,虽然外包后人才培养的投资减少了,但是新增了负担外包商外派人员的人工费,这里一定要提前做好预算。

 

2

潜规则二

有些项目打死也不能外包

 

外包商通常都会讲自己的公司多么厉害,信息是多么安全。然而懂的人都懂,核心信息放自己手里才最安全。

 

所以有些项目可以外包,但有些项目坚决不能外包。

 

哪些能外包哪些不能外包呢,这里有个简单的口决:

需求抽象自己做,技术产品可外包;

变化快的自己做,量大稳定可外包;

快速响应自己做,反应慢的可外包。

就IT项目能不能外包,NRI的分类方法可能更科学。他们把IT项目按系统的独立性和需求的强弱分为三类:

解释:需求抽象而总体需求量不大的IT业务,最好“自己”做,凡是通用技术、产品,如OA系统、财务软件开发、服务器维修等最好外包;

 

需求变化特别快而且不定期的IT业务,如数据挖掘业务,领导可能随时提出,而需求又不确定,业务量也不大,最好“自己”做,但需求量比较大且稳定的业务,最好外包出去;

 

 

要求响应时间在可允许范围内的业务,尽量外包,而对那些虽然技术含量不高,但要求响应时间极快的业务不要外包,如总经理的电脑掉线、人事主管无法接收邮件等烦琐而又要求响应速度极快的业务。

 

IT项目外包的判断标准

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核心领域:

 

主要以内包方式应对,外包仅限于编程开发等部分;

 

2

次核心领域:

 

在公司自主管理的基础上,比起核心领域可将更多的功能(如设计工程)进行外包;

 

3

非核心领域:

 

开发、维护、运营相关的功能几乎都可以外包。

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另外还有一个比较好记的是,可外包的内容有三种:一是应用系统(如ASP服务)、二是桌面支持(如计算机软硬件)、三是IT基础架构(如电子邮件)。

 

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潜规则三

合同里的门路多

 

有些外包商为了促成生意,通常很快就让CIO签合同,而且许诺以后有需求可随时联系、随时改动。

 

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这时候合同可以签,但一定要在合同上体现以下几点:

 

  1. 明确退出机制。

    合同里通常有限制机制,就是在合同期内,发包方不准另找软件开发商。

     

    这样可能会出现如下情况:发包方急着要用新系统,开发商却因种种原因使项目无限期推延。

     

    所以在合同上一定要明确解约条件,什么时候算是期满,什么时候甲方可以中止,都要写清。

     

  2. 明确验收与支付标准

    你说这不是你要的系统,对方说这就是你要的系统,到底是不是你要的系统呢?合同上不写清,谁都讲不清。

     

    所以一定要在合同里明确验收标准和什么时候支付,以及支付方式。阶段性验收的,每个阶段都要明确验收标准和工期,以及如果最后合同中止,前期产生的费用谁负责。

     

  3. 后期维护内容

    项目完成后,开始用的很好,可是后期每年要为服务器等交高昂的费用;出了问题后,维修时要交高昂的维修费。

     

    这些问题如果没在合同里写明白,后期可是要吃大亏的。现在都是为钱服务的商家,交钱之前你是大爷,交了钱他是大爷的大有人在。

     

    所以合同里一定要明确后期可能会产生哪些费用,费用标准是什么等等。

     

  4. 明确收回的权力

    运维要求高或频繁的项目外包时,一定要标明项目“回包”机制,就是收回项目自主运营。

     

    外包公司可能不会总是高效率,有时就需要一些限制机制。就是要明确项目所有权,在一定情况下,发包方有权多方外包、回包、甚至解除合同。

 

简单来说:签订合同时就需要掌握四大关键词:SOW(工作说明书)、KPI、奖罚以及特别条款。合同越细,日后管理也就越轻松。

 

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潜规则四

不是每个接包方都是特仑苏

 

不是随便一个接包方就值得委托,找到优秀的接包方能让后期的工作简单很多。

 

有人说在确定外包商前,要做好调查,包括商家规模、经验、信誉等。然而如果做尽职调查等更深入的调查时,成本就会很高。引入竞争机制是比较理想的解决方法。

 

在外包商的选定上,最好筛选出两三家,让候选企业在参加谈判时带有一定的紧张感,从而营造一个有竞争性的环境。


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责编:liyaoqin