反过来想想，如果项目失败后，CIO没有骂老板，那么这个老板真要庆幸了，因为你家的CIO属于少数没骂老板的那个。

说起项目失败，很多CIO都会首先想到ERP项目，因为它实施率高，成功率低。往往能让接手过ERP项目的CIO“谈‘E’色变”。

你认为ERP项目失败的原因是什么？下边是某网站的调查结果：

“CIO开十个沟通会，不如领导说句话”。有位CIO辛酸地说。

ERP项目虽然是CIO主管，但是关系着公司每个人，需要了解每个部门的业务，获取相关的信息，而且需要熟悉某些部门的业务操作流程。

然而大多数情况下业务部门不太愿意参与到项目中来，如果领导不发话，CIO开展工作时简直像背着一座山。

除了缺少领导支持，ERP上线后续工作的忽视也是导致项目失败的重要原因。

项目上线并不是终点，而是一个起点。接下来持续的维护、培训与改进可能需要CIO重点关注。

有位ERP软件厂商的作业人员说：每次接到客户的电话或者QQ被抖了一下，心都跟着颤。

说ERP项目“3分在软件，7分在实施”一点都不为过。下面是某软件的实施计划跟进流程：

*点击图片查看大图

ERP在实施时是CIO最痛苦的阶段。这时候CIO就好像一个导演：

剧本写得很理想化，剧务人员水平参差不齐，演员们经常耍大牌指挥不动，而问题倒是时不时就出现很多。

所以ERP实施过程中遇到停滞，甚至夭折的情况屡见不鲜。

想到可能面临“给你这么大人力物力的支持，你做成这样对得起公司吗”的质问，CIO也只能狠狠地压榨自己。

遗憾的是，就ERP项目而言并没有一个万金油的套餐，有的只是一千个项目一个解决方案。

不过网友总结出四个关键点，非常值得一看。

一、提前做好实施策略

二、合理安排项目组织机构

在整个项目的组织机构中，准确认识到实施领导组、实施小组和软件公司项目组在整个项目中的角色。

三、不断培训是重点

培训是成功实施ERP系统的重要因素。企业管理ERP培训有两个重要目的：

一是增加人们对ERP相关知识的了解；

二是规范管理人员的行为方式。

通过培训使下列人员达到如下目标：

四、不断革新是理念

所谓的革新，不是缝缝补补式的企业改良，那样将于事无补。这种改革更应该是一种大刀阔斧式的企业再造。

在企业选择上ERP的模块时，一定要选择管理最规范和最重要的部门，按照ERP的思想进行革新，然后采取以这些模块为范例，逐步在企业内部完全推行ERP。

在企业管理ERP实施过程当中采取同步工程的项目管理方法不断革新。

ERP系统实施项目大体可以分为项目准备、培训、业务蓝图、系统设计、上线准备、上线支持及持续改进等阶段，各阶段的工作既有侧重点，又有交叉点。

成熟的企业管理ERP系统都有一套完整的实施方法和项目管理方法，企业需要学习和借鉴其项目管理方法，同时结合同步工程的方法和技巧，可以确保ERP系统实施项目的质量，缩短项目实施周期。