陕鼓集团战略规划部部长孙为平
 

　　一、制造业当前面临的困境与应对策略
 

　　孙为平认为，自己要了解企业需要的帮助和支持，现在市场的情况很不好，传统的市场饱和，需求急剧下降，去年很多的经济指标都不好看，低成本的竞争太激烈，因为过去的产能扩展太多，而现在的需求又萎缩了很多，最后不得不造成一种非常激烈的竞争。
 

　　新的市场角色出现以后，市场定位下降，比如说除了制造商以外，包括服务的业务、运营的业务、融资的业务都会有新的角色出现，这样会把我们与客户隔离的越来越远，市场定位下降，摸不着用户的手，比较麻烦。由于这些原因导致现在经营形势发生了很大的变化。
 

　　应对这些有三个方面的思考：一是有所为，开拓一些新的领域、新的产品，寻找一些高附加值的产品。二是有所不为，把一些不赚钱的、不擅长的业务逐渐放弃掉。三是紧握客户的手，主动接近客户，深度理解客户的需求，直接接触客户获取订单的机会。客户和我们最好是直接选择，中间不要有太多间接性的选择。
 

　　形成这样一个困境有几个主要的原因：
 

　　一是对市场的认知没有跟上时代的变迁，市场对你的实际要求已经变了，但你还是停留在原有的思维，需求发生了很大的变化，这个变化如果没有感知到就麻烦了。二是资源运作能力不足给了竞争对手很多的机会，我们内外的资源到底挖掘的怎么样?我们习惯于自己眼睛看自己的资源，但很多资源在外头，包括专业化的分工，无论是你的角度还是客户的角度，专业化都很重要，客户希望把不赚钱的东西非主业的东西外包，这样就会给你一个机会，你可以集中资源发展这一部分。三是对品牌的形象认识不足，对它的作用发挥不足，其实软资源和硬资源是互相换的，你企业发展比较强了，你企业外面形象很好，大家很认可，这个时候银行授信增加，这样你就有钱去发展，这之间的协调运作是不是能够用好呢?
 

　　对市场定位进行重新定位把握三种角色
 

　　第一，集成商。辅助性的一些制造，以及核心的制造，大家都非常熟知，另外除了制造以外我们需要有一个集成商，需要把自己和别人制造的产品集成起来，形成一个解决方案。
 

　　第二个是服务商。这个东西不是一次性卖完就完了，卖完以后还有很多的问题没有解决，比如坏了谁修，到底什么时候会坏，需要耗材怎么办?有问题了谁帮我们诊断问题，包括这里面如果我想换一个新的，新的产品要拿来的话老的产品怎么样，这涉及到回购问题，包括一些业务的托管。再进一步所谓融资，这里面涉及到的融资问题，因为缺钱，实际上也贷不来款，需要有东西做抵押，他是没有的。解决方法：调整一下思路，你做为厂商在里面就可以提供一个角色做融资，但是厂商里面的钱是有限的，你可以去做一个服务，能够把银行、租赁公司这些资源盘活来使用，具体来讲，就是他要去贷款的时候，银行担心他还不上怎么办?如他还不上把设备卖给你，你把钱还了。但是你把东西买回来怎么办呢?这就涉及到回购，把二手的设备买走以后，可以把他修修卖出去，这样就只有你厂商能做的了，这是你作为制造商的一个很大的优势。
 

　　第三个角色：运营商，干脆就把这个事全部外包，选什么设备很麻烦，要集成很麻烦，坏了要修很麻烦，罗嗦事太多了，能不能把这些功能整个专业化外包了，这样就发生一个变化，有一个比喻是由卖奶牛变成卖牛奶，我们现在没有说要喝奶就养一个奶牛，从目前的趋势来讲，我们自己在买设备的时候经常做这种事，我们要的是这种设备的功能，比如我们的风机，他并不是需要风机，而只是需要风机的功能。所以这个时候一个角色定位可以把这些整个打包，过去三千万的项目现在就一个亿了，而且是一生的生意。这里面对用户来讲可以把他有限的资金拿出来投入到主业上，这个回报完全是不一样的。
 

　　作为制造商最终要打造成什么样的角色
 

　　孙为平认为，要把上述的几个角色融合在一起。国际上经常是这样，我要放弃制造，把制造整个外包出去，这是一个很大的问题，如果制造厂很多的时候，你占据主动权很大，如果制造商只有一个的话你不一样了，所以制造要放弃的是一般性的制造，核心制造一定要留在自己的手里。全世界做电脑最赚钱的是英特尔厂商，因为他做芯片。
 

　　二、信息化支撑管理价值提升的方法
 

　　市场角色的变化，由单一的制造商可以集成做成运营商、服务商，业务的机构也发生变化了，管理的对象也变了，过去重点在企业内部，现在还要管好企业外部，可能外部的管理挑战会更大。也许我们三分之一的业务只有在自己，三分之二在外面，这些供应商并不好管，他们能不能按照时间、地点保证质量、低成本的把东西给你，这要有一个很大的问号，他可能在地球的另外一端你怎么管理呢?
 

　　我们做制造业的经常没有时间概念，但是做流程的时间概念非常好，所以现在有时候时间观念是跟不上的。现在你要做转型，要做服务，你怎么最快的速度把设备修好，如果你能准确的判断这个东西什么时候会坏这就更好了，也许你慢腾腾的做动作也没有关系，你只要提前维护好就可以了。
 

　　组织虚拟化，工作异地化，比如说你要服务做总包都是在外地。经营规模化、管理的外延化、领域多样化、信息海洋化，这些东西都是管理上的大变革，每个企业里面不可能在所有的地方都发生大变化，但是有一些点上是你们企业最关注的，这个可能就是企业增长点。
 

　　未来对企业信息化提出四个要求：
 

　　异地协同、运营支持、状态监测、机会挖掘。
 

　　从信息化角度来讲，循环往复的是有关系的，比如说最开始的时候要做产品的研发需要协同研发，涉及到主机要进行虚拟制造，包括资源的定位，甚至有一些问题要讨论有视频会议，整个项目加给用户以后要进行状态监测，投运了以后是不是正常在用，有没有坏，坏了要报警，过一段时间要出一个报告，这是状态监测，检测完了以后就会发现一些机会，有一些东西可以预计多长时间会坏，根据你的专业判断会坏，这有点悬丝诊断的意思，通过这些你要分析需要开什么药方，这时候会挖掘一些新的机会，可能需要希望专家来会诊，借助通讯的工具进行视频会议，让你的人拿上定单和监测报告去抓药。可能你会给客户说你的轴承可能两个月以后会坏掉，你要早早做准备，客户刚开始的时候不一等会信，说太早他可能不信，但是你一定要提前掌握，等他有感觉的时候再说他就可以信了，这里面可以挖掘出来机会，这些机会挖掘出来以后就可能会派人维修。
 

　　例子：陕鼓的远程监测系统，这个系统是构架于互联网上的，作为中间的互联网，在我们这儿有一个监测中心，这个是后台整个的指挥中心，是个大脑，在用户现场有很多具体的监测设备，远程专家可以通过电话上互联网进来查看，这样就可以现场的信息通过互联网采集回来，就可以看到。这个挂在陕鼓的网站上，在网站上有入口，只要能上互联网，在任何一个角落就可以看到。这里面进去看到是一个中国地图，因为我们的客户都在中国，绿色代表是正常的，黄色是有问题征兆的，红颜色是已经坏了，灰颜色是断的，这里面我们最关心的是黄色的，有问题征兆了，红色的时候问题已经大了，你去了不一定有优势了，可能还不一定有他旁边的小厂有优势。这个图里是具体监测点上的信息，这样通过这些图的分析能够看到问题征兆，具体一个点看到部署状况。这个是远程服务支持中心，通过这些专家进行判断是什么问题。举一个例子，从这个地方有个检波，有非正常的情况，这个地方是偏心了，从这里面来判断预计是什么样的问题然后出一个报告，这个报告就是药方。
 

　　三、信息化、专业化外包
 

　　大家过去的做法是找集成商把东西买回来，而现在找运营商，运营商和集成商有一个很大的区别就是资金，就是合作的模式，集成商的模式习惯于把这个东西打包以后卖给你，然后把款收回来。所以基本上习惯的模式是收回来的钱再买别的东西，这样正常运转起来，这个模式对我们来讲是有很大的问题的，你能保证你买回来的东西就能用吗?从我们信息化的角度来讲投资的项目成功有多高?不高，所以这个项目可能会失败半死不活，而且有些时候经常会给他们忽悠，你给他变换一个方式，你既然说他好，你给我花钱来建，我给你付租金，那些厂商一定不再找你了，因为这样玩非把他玩死不可。
 

　　现在变成租的话是这样的，我们做为甲方，从资金的角度是比较好的，用少量的资金就可以启动项目，现在给他说这不需要那么多钱，领导就可以这样想，我先用用好用我就再继续用，不好用就不用了。所以这个对你来讲，这些资金拿到你手里就可以干很多事，这些资金一旦投入到主业上，价值就很大了。
 

　　IT技术现在发展的很快，你不知道后天会出现什么东西，新的东西出来你用不用，用也吃亏，不用也吃亏，这时候你就想把原来建好的东西扔了就很困难，如果我们改成租赁的方式，到时候我不租了，不用了，因为未来有不确定性。这里面还有一个风险问题，风险转移了，什么风险呢?投资这个项目有可能成功也可能失败，可能由于你的管理跟不上、判断失误使这个失败，所以你把这个风险可以转移出去，既然你讲这个东西很好，各位也都很有经验，乙方告诉你这个没有问题，上我的系统就肯定能解决，但实际上呢未必，这个系统可能只占一点点影响力，更大的影响力在于你企业内部，是不是你的管理能跟得上，水平是不是能达到，这个我们把风险就可以转移出去，一旦有什么问题我就不用了。而且你今天给我承诺是这样的，最后没有实现我是不会付费的，这个东西放在这儿我就是白用的，最后不行了你再拿走，这样风险小。
 

　　还有精力的问题，你可以把精力集中于主业，其他问题交给乙方去处理，你的主业是什么，这涉及到IT部门的定位问题，你是要做传统的IT技术支持呢，还是要做企业的IT价值的提升呢?这个是不一样的，现在专业化公司的出现，现在要做专业化外包服务，这样的趋势走下去，IT技术，作为技术支持这样一个定位，你未来发展的前景是什么?你还有存活的必要吗?走到一定程度可能这些东西都会外包，这是企业需要的价值。你能够把你的价值进行提升，把纯技术的东西外包出去。
 

　　这个方案也比较好，比如说你今天要租电信的机房，会是多少钱租给你呢?电信的机房建设水准远远高于你们企业自己的建设计划，后来租的电信高新的机房，标准很高，远远好于我们的，很多备份。这样高水准的机房你上他那儿租大家可能就会提出一个问题，租不起太贵了，就看你帐怎么算，如果你找电信主业一定很贵，他会这样算，投资这个机房多少钱，一平方多少钱，你想就不用想，根本租不起。这个时候还有一个很重要的角色就是运营商，就是电信里面还有另外一个角色比如陕西通讯，他算帐是这样的，这个机房反正闲着是闲着，租出去多少卖些钱就可以，这样就可以低成本的租出去，效果好的很。现在高新我们整个租他的机房，最开始论证这个项目的时候我组织了十几个人在那儿论证，下面集体反对，只有一个人支持，就是具体负责这个项目的人支持，最后我还是力排众议把这个事情做出来了，后来他们提起来都觉得不好意思了。我想说的是，就是你自己建一个低水平的机房也建不起，太贵，所以这就要把资源用好。
 

　　从品牌的敏感度上来讲降低了，因为不严格要求是一线品牌，但是他也不敢用三线品牌，所以二线品牌是最有竞争力的，现在鼓励国产化，国产里面一流的产品完全可以满足需要。从运营商的角度来讲选择二流的产品是最好的，价格低，质量也好，所以他一定会这样做的。我们自己要论证项目的时候画了几条曲线，这些曲线拿去给老总一看，几分钟就决策完了，照绿的执行就可以了，最上面的线是传统的购置服务器的成本，所以最后的结构是在这样一个项目上，运营商胜出。我以后准备把集成商、运营商找过来一块儿做，看最终是租还是买，买有一个一次性资金很多的问题。