随着国内城市轨道交通的快速发展，城市轨道交通企业的发展也遇到了各种问题和挑战，如何充分利用信息化手段为城市轨道交通的发展业务提供支持，成为各企业需要重点考虑的问题。作为信息化水平处于国内城市轨道交通行业领先地位的广州地铁集团有限公司（以下简称“广州地铁”），在面临大规模的城市轨道交通建设和运营时是如何借助信息化手段实现轨道交通快速、稳健运行的？近日，广州地铁信息管理部总经理姚世峰在接受广东省首席信息官协会秘书长周庆林的采访时表示，广州地铁将充分利用云计算技术提升广州地铁的服务质量，并以构建城市轨道交通行业云的方式，对外提供云服务，把广州地铁以及行业内各城市地铁优秀的管理经验以云服务的模式输出至全国。
周庆林：为什么会产生做城市轨道交通行业云这样一个构想？
姚世峰：现在建设地铁的城市越来越多，很多地铁公司对信息化的需求非常迫切。广州地铁的信息化建设经过这么多年的积累之后，现在已走在全国同行的前列，因此国内大型的或新成立的地铁公司都会前来参观学习，觉得广州地铁在信息化方面做得不错，希望给予他们一些帮助，这是一个方面。另一个方面是很多企业考虑到一个项目从提出到实施再到上线的时间太长，成本又高，因此希望能直接借用我们的系统。基于广州地铁之前在云计算方面的经验积累，我们认为这是一个值得尝试的事情，所以就提出了这个想法，希望通过云计算技术，将行业内优秀的地铁管理经验以云服务的模式输至全国，当时业内同行都觉得这个想法很不错，值得一试。
周庆林：广州地铁近几年在云方面都做了哪些尝试？
姚世峰：我们在前几年引入了品高云平台，以此作为广州地铁全套信息化应用的基础。几年的实践显示，云平台很好的完成了我们的全部需求，成功实现国内城轨交通行业城域分布式云计算环境、私有云环境，以及成功应用国内城轨交通行业混合云体系。通过引入云计算技术，在广州地铁搭建基于云的技术架构、基础架构体系，采用“先开发测试环境，后生产环境”的阶段式演进的云化路径对现有信息系统进行云化改造，将现有三大跨地域核心数据中心云化为一个城域大数据中心，并采用“公有云+私有云”的混合云方式对现有信息系统提供云计算技术支持。
目前，广州地铁云数据中心已为广州地铁90%的信息系统提供云化支持，可提供2078个CPU核心，8012G内存，以及1000余台虚拟化服务器，设备资源利用率提升了2.5倍，资源分配效率提升了7倍，管理效率提升了5倍，资源利用效率达200%，成为行业内云数据中心的典范。基于云计算实现了移动化应用，开通工程建设、EAP阳光心语、维修精细化、运营日报、危机公关查询、地铁舆情资讯、廉洁地铁、深度交响等17个服务号，成为了企业服务进行社交化的传播者。
周庆林：城市轨道交通行业云的初步构想是怎样的？
姚世峰：早在2012年，广州地铁和广州本地一家IT公司合作成立了广州擎云计算机科技有限公司，主要汇集城市轨道交通行业专业知识与信息化规划和实施经验，承担将广州地铁知识和经验输出的重任。城市轨道交通行业云首先是一个构想，然后才是行动，这是一个知识输出和管理创新的输出。城市轨道交通行业内的管理有很多类似之处，它的运营管理模式都是差不多的，我们很多的专业知识和信息化经验可以通过SaaS的模式传播出去，为同行提供这方面知识输出的服务，这是对外部做的一个云输出。
回归到内部，我们也在往云方面去努力。这两年广州地铁在推行“智慧车站”的项目，我们打算引入互联网思维对地铁车站进行智慧升级，利用互联网、移动设备、人工智能等方式让地铁乘客能更便捷地获得服务，同时提高站务人员的工作效率。第二是通过一些感知技术，对站台、车站里的人群密集情况进行精确记录并通过数据分析对高峰客流限制时间以及疏导进行有效的指示。同时还可以利用大数据、云计算等技术对乘客进行精确区分，以便在未来给乘客提供更具体和个性化的服务。
周庆林：您认为，广州地铁的信息化建设经验足以支撑实现建设地铁行业云的构想吗？
姚世峰：广州地铁信息化起步较早，广州也是国内第三座拥有地铁的城市，在信息化建设方面还是有一些经验可以借鉴的。2001年就启动了第一个五年IT规划的编制和实施，2007年，首次引入“资产全生命周期管理”理念在城市轨道交通行业的实践和应用，梳理和搭建了涵盖投资计划、设计、建造采购安装、验收移交接管、运行、维护/维修、报废处置资产全生命周期七个阶段的资产管理流程和体系利用IT系统打通了包括投资计划、设计、采购、安装验收等关键业务环节，实现了资产从前端合同数据直接通过信息系统转为资产数据和设备维修数据，确保了数据的一致性，使广州地铁的资产信息从合同采购到建造和移交运营维护的全过程完整信息得到记录和可追朔，解决了城市轨道交通行业面临的最大问题——巨量资产的管理。
另外一个是我们的一体化工程项目管理系统建设项目，当时也是打造了城市轨道交通行业首次成功案例，在地铁工程建设领域树立了信息化标杆。这个项目将工程建设从规划、设计、施工到验收全过程进行了统一管理。根据地铁工程专业及国家施工管理要求、施工工法特点等将地铁工程建设分解为前期工程、土建管理、系统工程、车站设备工程、车辆段停车场工程、车辆工程、弱电工程、尾工工程8类工程共2089工序，在每条工序中加入施工要求、各参建单位职责等管理要素，进而形成新线工程建设各专业精细化大纲固化在系统中。作为地铁行业新线建设“规范化、标准化、精细化、信息化”的首次成功案例，该项目获得了广东省企业管理现代化创新成果二等奖。
还有一个是我们的维修信息系统建设项目，引入物联网和移动互联技术，实现地铁运营设备维修业务的精细化管理。该项目为地铁维修21个专业的1068份作业工序标准进行了全面梳理，采用移动终端方式支撑现场完成每个单体设备的检修记录填报，并对关键工序要求强制性拍照互检，实现了设备维修管理从维修策略、计划统筹、作业执行监控、作业执行分析全过程的管理。
周庆林：目前这几个信息化项目实施成效如何？
资产一体化系统已管理了一、二、三、四、五、八和广佛共7条线路的10万余台资产，合计约1700亿资产，资产信息分别以价值信息、实物资产信息及设备信息存储在财务系统和设备管理系统，实现了信息的联动，确保账实相符，促进千亿资产的保值增值。
一体化工程管理系统已成功应用至广州地铁所有新线开工工点，实现施工方、监理方、设计单位、设计咨询等各参建单位的无缝协作。项目大大提升工程建设工作效率与质量；加强对各参建单位的监控，有效防范工程建设风险以及有效控制与节约工程建设投资，使地铁九号线工程总体变更量由5%下降至1%，节约投资达4000余万元。
维修信息系统已在一号线、三号线、三北、六号线上线应用，实现了信息化与业务的有效融合。项目自上线以来，有效规范与指导维修人员到场的管理，加强了安全防护与防控。同时，管理人员可从系统实时获取各项管理指标，并实时掌握检修作业完成情况，通过对设备维修的大数据分析，提升对故障状态的预防预控，进而降低故障率、提升维修质量，对广州地铁设备维修管理业务带来了重要价值。目前，系统中管理了近9万台套设备，设置设备测点值超过40万个，3500余份标准作业模板，4万余份预防性维护计划，每月自动生成预防性维修计划达28万份。
周庆林：您认为，推动一个项目成功的因素是什么？
姚世峰：一个项目的成功主要来自于这个项目推动方的力量能去到哪里。信息化是一把手工程，项目成败的关键在于一把手的态度，高层和决策者的支持非常重要。想要得到高层的支持，你需要告诉决策者这个项目能解决什么问题，抓住决策者最需要解决的核心问题，并且要善于借用领导的资源和权力去推行项目。
第二是做好项目前期调研。我们的信息化项目会做很详细的可行性分析报告，对业务及IT现状、市场上所存在的技术供应商、价格等做全面摸查后再作项目立项。项目前期的调研工作对项目的成败至关重要。
第三是项目过程控制。广州地铁的IT有一套项目管控方法论，信息化项目坚持的原则是全局最优而不是追求局部最优。很多时候，由业务部门主导的信息化项目容易从业务部门的角度追求局部最优，但广州地铁的IT项目一直以来都是由IT部门负责主导，并且过程中严格进行规划、数据、技术层面的管控，保证了所有的IT项目都是服从于整个企业的整体最优。
第四是系统的推广运营方式。一个项目的上线只是一个开始而不是结束，因为一个信息系统要做到真正发挥价值是上线之后对管理及生产带来的价值，而不是单纯地把系统建起来。信息化的目的是为了使某一个管理得到提升，要让这个系统充分使用起来才能发挥系统的价值，所以应用推广重视这是核心关键。
第五是要处理好业务部门与IT部门之间的关系，建立良好的合作伙伴关系，进行良好沟通，消除两个部门之间的隔阂。
周庆林：如何处理业务部门与IT部门二者之间的关系？
姚世峰：很多时候，一个项目的失败往往在于业务部门太强势，而IT项目经理太弱势。要如何处理二者之间的关系呢？我们会在成立项目小组时，由业务部门的负责人当项目领导小组组长，而工作小组组长由IT部门的负责人担当，明确责任与义务。IT部门的人在做IT项目上经验丰富，业务部门则更多的是根据自己的需求来做事，而IT项目经理最核心的能力就是需求控制能力。在项目招标前要先跟业务部门明确需求，并在招标完成后对项目进行严格控制，建立需求范围跟踪表。如果业务部门有新增的需求是在项目可承受的范围内，那IT部门会直接受理。反之，则需要在项目后期再进行招标。这个需求的范围控制不能随意变更，IT部门要按照既定的模式和管理机制严格控制。针对IT项目经理，我们有一整套的管理机制和IT项目管理系统。IT项目管理系统通过日常对IT经理的考核评分实现制约，这就保证了我们的IT项目是一个专业性的操作而不是一个业余级的行为。
周庆林：如何理解IT部门在企业的定位？
姚世峰：企业的IT组织通常都是从维修电脑到连接系统，从支持者到业务合作伙伴转变。到现阶段，我们是要更往前去做驱动者还是继续当合作伙伴，这要看企业信息化的发展阶段，比如我现阶段就会认为其实IT部门可以去做一些类似驱动者的角色，有时候IT需求多是一个压力，但是IT部门若没有需求，那离解散也不远了。站在一个组织的角度看一个部门的价值，一定是你的部门如何去创造更大的价值，如何去做好一个驱动者，使你的价值得到更大的提升。如果一个IT部门希望在这个企业组织中能够发挥更大的价值，我认为可以积极主动的去做点事。
广州地铁信息管理部成员
周庆林：传统的IT部门如何实现转型？
姚世峰：每个企业的部门都在追求不被边缘化。IT部门转型面临两个命运，一是被革命掉，二是自己变成革命者。为什么呢，互联网时代的企业是最不需要IT的，把IT作为一个运营去看的时候就不是单个系统去区分责任的事，我会变成一个推动者，主动去推动系统的使用。一个系统使用好了，IT部门的价值也就出来了。所以，互联网转型，一部分IT人员会失业，而另一部分则会主动去拥抱互联网，变成业务中的一部分，甚至是一种跨界的方式，这就看企业IT部门的人如何看待自己未来的发展。所以我一直强调IT部门的员工要具备IT项目的管理能力和对业务的理解能力。我希望我们企业组织的IT人员能成为业务解决方案专家，懂业务也懂IT，可以帮助业务部门解决问题。
周庆林：在信息化项目推动的过程中，如何让公司全员积极主动地参与进来，共同推动项目实施？
姚世峰：我们经常会在公司召开例会的时候，组织业务部门或其他部门的同事去讲系统的优点，或者是同一个系统的用户让他们组织一场交流会，形成一个大家可以探讨交流的空间。我们最近在推行一个“寻找天使用户”的活动，就是要把这些系统使用得很好的用户寻找出来，让他们去讲解使用系统的好处。通过这种方式让更多的人主动参与进来，主动去体会了解使用信息系统的好处和优点。
周庆林：关于IT人员晋升发展，您有什么看法？
姚世峰：我始终认为有为才有位。IT部门从电脑维修室转变成信息化管理部门，这要看IT组织的努力和领导的重视，而从电脑维修的小角色转变成信息部门的核心人物，这要看个人的努力。在国企这种组织里求发展更多考虑的是横向发展，这也是一个正常的轮岗，但同时要具备有被轮岗的能力，因此还是要多学习。作为CIO，要主动去关心公司业务的发展情况，主动与领导及各部门负责人做横向协调，及时掌握公司各项事项，主动推荐一些想法。现在的信息化也发生了巨大的改变，现在提倡技术民主化，IT人员所掌握的知识，用户比你更懂，如果我们还是用十年前那套企业信息化理念做事一定会被淘汰，因此要去适应这个环境就必须不断学习新知识。
周庆林：对于现阶段的大数据应用，您有什么看法？
姚世峰：一开始是比较排斥的，因为有太多的厂商只卖概念、卖设备。就我个人而言，我还是希望能够基于大数据框架或理念把公司内部的数据充分整合，作一个很好的利用和资源规划。我现在也在安排新一轮的数据架构规划，有意识地寻找业务痛点，再尝试看看能不能利用大数据的手段去解决这些问题。现在建立数据分析平台不能再用传统的数据产品和操作数据存储这种方式了，还是要开阔视野，寻找更合适的方式。
嘉宾简介：
姚世峰，荣获“广东省2015年度十佳CIO”称号，现任广州地铁集团信息管理部总经理。曾在广州地铁多个部门和下属公司从事多年企业管理及信息建设工作，对城市轨道交通业务及信息化架构、信息化建设管理及应用推广方面等有较深的理解。在多年的信息化工作实践中，以“信息创造价值”为理念，组织完成了广州地铁集团多个IT战略规划的编制，并以规划为指导，参与及组织建设完成了广州地铁三个IT规划期的系统建设，信息化对业务覆盖率达到80%，有效支撑广州地铁整体战略的达成，树立了广州地铁在国内城
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