IBM全球信息科技服务部 大中华区咨询总监  常江

       大家好，我是常江。很高兴今天有机会跟各位CIO，各个重要企业的IT领导者坐在一起分享这样一个话题。

 

　　我们做了那么多的管理者的调查，特别有很多针对CIO的调查，我们得到什么样的结论，这里面通过大量详实的数据，最后总结出来五大新思维。我接着这个话题讲一下我们具体怎么去做。

 

　　大家刚才都看了短片，我不知道是不是跟大家日常生活和工作很像，很多CIO做的事情，实际上都是忙于救火，跟救火队员一样，系统出了问题需要去解决等等。我有一个小小的想法，我希望听大家谈一下自己每天时间的分配，因为CIO主要的职责是两项：一项是怎么去创新，怎么用IT促进业务创新，这是最重要的职责，我们认为转型后最重要的职责应该是这个；二项是怎么确保现在的IT环境每天很安全、稳定的运行。我们就看一下这两部分的时间，大概占每位CIO多少时间？什么样的比例。

 

　　怎么样让我们过得更轻松一些，还能够很顺畅的驾驭我们所要完成的工作职责。下面我跟大家分享一下企业IT运营新法。

 

　　IBM在很多年来，从上世纪80年代的时候一直到现在，IBM都扮演着行业领导者，每隔大概十年时间，都有新的对于IT未来发展趋势的新想法提出来，事实也证明，整个IT产业包括IT需求，是按照这样的方式不断的演进。我们最新提出来的，谢教授也提到随需应变，但是这个随需应变，强调的是我们要应对变化需求的能力。但是他没有提到，IT怎么去促进业务创新？所以在去年时，我们又提出了认知计算新的口号，认知计算就代表了我们未来整合IT发展的趋势。我们怎么样利用认知的技术来帮助我们的业务更快的成长，这对我们怎么运营IT带来了一些新的挑战和要求。IT可以成为创新的引擎或者是驱动器，这里面有五大新思维：主动洞察、敏捷创新、轻资产运营、伙伴支持、服务整合。

 

　　核心的观念，在我们竞争界限越来越模糊，竞争者随时从任何一个你想不到的地方冒出来的状况下，以及在中国经济新常态的状况下，我们CIO需要怎么做？CIO需要跨界。因为很多企业的CIO都是从CTO出来的，在技术方面是非常强的，非常了解企业各种技术架构，但是我们有没有从企业的经营和业务创新的角度看IT怎么去促进业务创新？也就是说我们能不能跨界，成为未来CIO非常重要的要求。

 

　　企业现在都要做企业数字化转型。我不知道大家有没有注意到开场的一张片子里，在视频中提到企业数字化转型，并不仅仅从工具层面，而是说从人的思维，从整个组织、文化开始转型，才叫做真正的数字化转型。所以我们这五大新思维，从主动洞察、敏捷创新一直到服务整合，最终让我们IT成为创新的引擎。这是支持企业进行数字化转型非常重要的一个因素，它的核心是什么？核心就是我们怎么把IT作为一个服务来看待，而不是把IT作为成本投入看待，这是完全不一样的概念。

 

　　我们提到的五大新方法，从资源动态化、架构混合化、开发敏捷化、架构混合化、资源动态化，最后形成IT as  a service”我们今年又建了多少系统，买了多少设备等等，当你从服务的角度来看时，它是不一样的。因为我们从设备、系统的角度来看，看到的是成本，IT的成本，IT的投入。当我们从服务的角度来看，因为服务有不同的特性，和操作系统是完全不一样的，服务有它的价值，特别是业务价值，另一个就是服务指标，还有就是怎么去评价服务，怎么去改进服务。传统大老板都会认为，我今年又增加多少IT投资，又买了多少IT设备，不是这样的。你要告诉它，IT不是一个服务中心，我提供的这些东西，是有业务价值的，我的价值体现在业务价值这一方面，而不是说今年又买了多少设备，我又增加了多少投资，这不是关键点。所以从我们自己来转变这样的概念，就是IT as a service。

 

　　五大新思维：

 

　　主动洞察，我们怎么去预测未来，站在业务角度预测业务增长趋势，从而动态调整我们IT的资源和服务。

 

　　敏捷创新，我以前在银行工作，特别是在很多银行领域，银行对IT依赖最高的行业，没有IT，银行就开不了门口。现在很多互联网银行，甚至IT就是银行。这种状况下，大家如果感兴趣的话可以了解一下，很多业务创新部门放在IT部门。为什么？这是对于IT一个新的期望，IT不光考虑自己IT系统的建设，更多考虑怎么用IT技术创新业务。刚才在CIO报告里也提到了，在未来对业务影响最大的因素是技术因素。IT不光成为一个技术平台的提供者，更重要是能成为一个创新的引擎。

 

　　轻资产运营，把我们传统以重资产的方式，一定要买一个看得见的东西。十几年前一定要买一个硬件设备放在机房里面，天天看着特别开心。当我要买一个软件我就要想一下，就一张光盘、一张纸。现在我们去买服务，更看不着了。所以要有一个观念的转变，我们从采购资产变成采购服务。这意味着什么？IT的领导者要从系统的集成角色转变为服务的集成，这是一个非常大的转变。领导说我三个月以后或者一个月以后要有一个新的业务功能上线，按照传统的方式，找一个人开发，三个月开发出来，做两个月测试，上线试运行三个月，至少半年过去了，可能市场机会就没有了。所以可能直接买某一个服务提供商提供的服务，这样我一个月就可以具备这个能力。所以关键在于IT部门要从系统集成者转变为服务的集成者，我能够把所有对我业务有帮助的服务集成在一起，而不是说还要集成设备和系统。

 

　　伙伴支持。从伙伴支持来说，以前我们做任何的项目都是一个项目，一个项目做三个月，一个项目做半年，一个项目做一年，这样把它做起来，这就缺乏一个很长期、很稳固的合作伙伴。所有对于未来IT趋势的把控，对于未来IT技术的把控都在自己身上，这个责任在我这儿，但是没有一个人是万能的。我们接触到大量银行、电信的客户，自己的IT部门拿出来随时可以成立一家IT公司，因为从开发到运维，麻雀随小，五脏俱全，人马非常齐备。但是是不是有这样的必要？上次在上海站的时候，陈院长和我们分享了GE，GE把它金融服务部门卖掉了，为什么？这个部门很赚钱的，而且对它的业务有好处。GE的说法是，这不是我的主营业务，我为什么一定要有这样的部门在，我可以跟其他金融机构合作具备这个能力，我并不需要自己做这样一套机制。所以这是在新常态下的不同，以前中国GDP恨不得11%、12%增长的情况下，大家的日子过得很宽松，在IT方面有很多投入。未来变成L型的状况下，我们的IT会不会有这样持续的高投入的？甚至说我们会不会变成勒紧裤腰带过日子的状态呢？

 

　　服务整合。做了那么多事后，怎么确保IT成为一个创新的引擎。我们要把未来IT部门、IT领导者，CIO很重要的任务，就是把我们所需要的服务能力整合起来。我们知道需要具备什么样的服务能力，然后把服务能力整合起来，把IT作为一个业务来进行运营。IBM有一个很好的方法论，我们叫做CBM，这里面有一个很大的行业模型，专门有一套模型叫CBM UIQ。他告诉大家，我怎么把IT当做业务来看待，它的各项服务指标应该是怎样的，它的服务能力应该是怎样的。我们在跟各位CIO讨论的过程中，也发现一个问题，每一个人对五大新思维的理解是不一样的，我这里面也特别做了一些关键点，主动洞察的关键点：

 

　　第一，和业务进行紧密关联，主动预测来提供服务。这是IT部门要做的事情，提供服务，而不是提供系统建设，提供技术平台。因为首席信息官不是首席技术官。

 

　　第二，敏捷创新，就变成首席创新官，新的CIO就是首席创新官。由技术平台的提供者，领导说要做大数据分析，我所做的不是说提供一个大数据分析的平台，而是说我能够把企业经营的数据以IT的方式展现出来，并且把这些数据经过有效分析后展现给领导看。我们跟一个客户做过一套大数据平台，这个平台可以把整个企业经营业务的数据综合起来进行分析，然后展示给决策者看，这是CIO应该做的事情。

 

　　第三，轻资产运营，关键点要拥有服务能力，而不是资产。

 

　　第四，伙伴支持。我们关注项目式的建设，转为关注服务能力和CLA。我需要很清晰的知道我的IT需要具备什么样的服务水平，才能更好支持甚至推动业务的发展。一切的一切都是在服务水平的前提下选择一些合作伙伴，而不是说我要买具备多少CPU、多少内存的设备，我要用什么样先进的技术，不是关注这个部分，我们关注的是说，你的设备能不能满足SLA的要求，这是我们的第一个考量点，这是很大不一样的地方。我们跟很多CIO谈，都是说你们有什么先进的设备，你们什么系统升级了，给我们试用一下，其实首先要考虑我们的业务是否需要这样的一些东西。中国客户很大的一个特点，设备一定是最先进的，很多客户一到机房看，设备一定是最先进的，数量一定是最多的，但是我们往往是舍本逐末，因为这些设备能不能提供我们所需要的服务水平？

 

　　第五，服务整合，是SLA的实现，而不是竖井式的系统建设。

 

　　到底什么是伙伴支持、服务整合，有的CIO说，我这个企业买了很多人力资源，这是不是伙伴支持？这只是一部分，是很初期的，因为这是从人力资源的角度看的，而不是从服务水平的角度来看。

 

　　五大新方法：

 

　　资源的动态化、服务模块化、开发敏捷化、架构混合化、资源动态化。

 

　　大家使用前面五大新思维过程中，这是绕不开的方法。我希望今后有机会能够将更具体的内容跟大家交流，我就不花更多的时间。

 

　　这是传统方式和新方式的转变，以前我们计算资源想着怎么虚拟化，现在想着怎么动态化，我们的计算资源能力有应用感知能力，自动化根据应用要求调整资源共享，这是我们强调的计算资源。还有整体架构，从自建自营的方式，采用根据应用业务要求，共有云、私有云等等，这就对管理能力和运营能力提出新的要求。开发方式从竖井式变成敏捷化，瀑布式开发怎么变成敏捷化开发。IT服务从事件响应式变成模块化。管理模式从编制化变成自动化部署和运营，自动化发现问题，自动化帮你做预测性分析。

 

　　这个过程不是一蹴而就的，一定是一个演进的过程，从逐渐化发展阶段到混合化发展的阶段，这是必经之路。不一定现在就碰到，但是未来一定会碰到，因为市场的变化、业务的变化快速的发展，要求一定会带来对IT的要求。所以我们的变革要从服务、财务、组织、技术出发，最关键的点，我们是以企业IT服务的方式来运营和管理IT，关注成本和服务交互本身，而不是说关注IT系统的建设和运维。

 

　　这是我们前段时间接触到的一个客户，是零售行业的领先企业。他原来的需求找到IBM，说IBM很懂云，我现在要做云，可不可以交流一下技术方案。我们说要不要上云，上哪一种云，怎么上云，从技术角度来看不是很关键的部分，因为云的技术不断的在成熟，决定一个企业要不要上云，取决于它对这个技术的把控和运营能力。建设是一次性的，运维是很多年的。所以你能不能让它更好的支持业务，关键不在于采用什么样的技术，而是说能不能真正用好它。他觉得大概理解了，就想我是不是要去招人，我去招新的人，就想可能要半年或者一年以后，最后我们商量了一个合作方式，就变成了用服务外包的方式给它进行混合云的建设，这样它能够在主体成本可控的前提下，能够快速的具备这样的能力，同时它可以培养自己的队伍，也许几年后就可以自己来运维这套东西。这就体现了伙伴的支持、轻资产的运营以及服务整合。IT部门我采购的是一项服务，而不是采购资产，这个服务就解决了我所有的大技术建设以及后续的运维等各方面的问题。

 

　　后面还有一个案例，也比较类似，在香港一家最大的航空公司，我们也给它做了混合IT，我们做混合环境的建设运维工作。

 

　　在回顾一下，IT怎么成为一个创新引擎？五大新思维：主动洞察、敏捷创新、轻资产运营、伙伴支持、服务整合。五大新方法：资源动态化、管理自动化、服务模块化、架构混合化、资源动态化。我们把IT作为一个业务来看待，我们要了解它的质量是怎样的，它的成本是怎样的，能力怎样的，它的考核方式是怎样的，它的服务提供者是怎样的，所以这是整个生态的问题。

 

　　因为时间关系，就跟大家分享这么多，非常感谢大家。