IBM华南区总经理 杨旭

 

　　在新的时代，我们处在非常令人兴奋也胆战心惊的年代。兴奋是每天的变化层出不穷；胆战心惊，就是你今天坐在这个位置上，明天可能就被别人取代了，创新和跨界毫无道理的侵入非常的普遍。所有很大的因素都是由技术驱动造成的。刚才谢教授讲到，和客户的互动非常重要。过去我们卖一个东西，我生产什么卖什么。由于新的技术，移动互联网的出现，这个技术催生了最终客户话语权越来越强，他甚至可以界定你企业的产品和服务，和你一起共同创新，这就是新的互联互通，在这个变革时代起非常重要的作用。

 

　　IBM2003年以来，有一个商业价值研究院，是半公益性质的服务部门，每年都做几次针对全球企业界（国企、民企、政府）从CEO到CMO到CIO、CHO、COO做调研，到现在为止已经做了18次调研，如果您去看它的主题，这个一个非常有意思的演进过程。2000年初的时候，互联网蓬勃发展，那时候很多企业的CEO非常强调如何增加营收，如何让运营变得更高效。尤其是2008年之后的金融危机，很多企业面临重大挑战，这时候这些企业高管非常强调如何把企业更有效整合一起，企业全球化更高效的运作。2010年，客户越来越多强调如何有更多客户洞察，提供更多的创新服务，提高创新力。在2012年开始，移动互联的经济开始冲击整个市场，尤其在2015年的调查里，企业的高管越来越多的关注跨界和整个生态系统。

 

　　我们的调研在2015年，在全球5000多位企业高管，涵盖了来自大中华地区的有139个，涵盖了70多个国家，18个行业，首席信息官参加调研的有1805位。

 

　　在调研中发现竞争的界限变得越来越模糊，对企业、CEO、CIO来说，既是机遇，同时也带来非常多的挑战。中国的互联网很流行一句话，羊毛出在羊身上，现在羊毛出在狗身上，新的业务模式、新的跨界方式，而且这种跨界的方式悄然而动，很多是一些小企业，如何观察到局外者的侵入，越来越多的企业也在用自己企业的一些特长侵入它的临近行业，甚至更远的一些行业。

 

　　我们在大中华地区，企业高管其中很重要的一个调研选项里谈到客户的个性化需求，在全球和在中国地区，它的企业高管给我们的回馈是不一样的。运用新技术，更多的去满足一个客户的群体需求，还是满足客户个性化需求？这是全球报告的状况，在2013年时， 54%的企业高管回馈说要满足个性化需求，33%更关注群体化需求。到2015年已经高达66%要用新技术满足客户的个性化需求。反过来看中国地区的状况，2013年，40%多的企业高管说新技术满足客户群体需求，个性化需要也占差不多一半，这和全球当时的状况不太一样。2015年，我们有一个非常大的跃升，而且用新技术满足客户个性化需求上，甚至远超过全球平均水平。这也可以引起我们一些思考，我个人解读是，到2015年，在移动互联网创新领域，中国地区在某一些方面是引领全球的市场。无论从国家层面、政府层面，还有企业创新的速度、跨界营销的方式，都是引领全球的。最近我们也看到苹果投资到滴滴打车的动作，在中国地区，一些创新的速度，甚至它的竞争模式比全球还厉害，在整个打车市场上，中国地区的补贴是非常厉害的，比欧美地区的国家更厉害。2015年企业客户在这方面的关注，在个性化服务上远超过平均水平。

 

　　在调研报告里我们看到另一个问题，在实现创新的过程中，有必要与更多的外部合作伙伴展开广泛的合作吗？在全球范围内，基本上跟上一个问题一样的图表，在2013年全球平均水平大概47%，更多的创新和合作来自于外部，而在2015年时，全球平均水平达到54%，在中国地区2013年时，更多的创新来自企业内，2015年已经达到56%，甚至超过全球平均水平，我们有70%的跃升。和刚才图表展示出来的非常接近，也相信从2013年到2015年整个市场业态的变化有相关性。

 

　　新技术在大中华区企业高管们，新技术促使他们重新审视原来的业务格局。尤其是下一波的技术浪潮下，对他们哪些业务有更影响？中国区，对于它的产品和服务组合，对于它的运营模式，对于它的收入模式、客户关系，都会带来非常大的影响。这些都是全球的平均。

 

　　外部因素对企业的影响，有技术因素、市场因素、监管的问题、宏观经济问题、内部人员技能问题，但是如果看我们从2004年一直到2015年企业高管的调研报告里，到2015年首次出现这样一个现象，大家认为企业高管从CEO到所有企业高管，技术因素对企业影响排第一位，这是这么多调研报告里第一次展现这样的变化，从2012到2015年，CEO从2012年开始就这样认为。在近期市场变革里，技术因素占了非常重要的地位，我们调研了一位新加坡银行界的首席信息官，这是他给的一个回馈，其实是新的技术驱动新的业务模式，在颠覆我们非常多的行业，对于一个首席信息官来说，是业务问题还是技术问题？潜台词就如此谢教授所说，CIO传统来说，我们从前端拿到业务需求，后端建立相应的IT系统支持这样的需求。现在的状况，我们的角色越来越多的和前端结合起来，如何去适应这个变化？

 

　　我们调研报告中，1805位CIO来自68个国家，其中涵盖18个行业，有97位中国区CIO参与了这次调研。如何去看待互联互通时代，技术进步促生行业不断融合、不断跨界，有新的技术，也有非常多的颠覆性挑战，这个过程中，CIO如何应对这个变化？

 

　　从我们的分析报告里，从大量调研里，把它归类为三类企业：一类市场追随者（占35%），一类是一般水平，还有一类企业引领了它这个行业，或者区域市场里的创新，大概占20%。我们再从另一个维度看，在这样三类企业里，只有一部分企业不但有好的创新度，还保持好的业务营收和利润的提升，市场追随者里面大概只有4%这样的企业；如果处于一般企业，在创新路上大概3%能够保持好的业绩成长；如果是领先创新者中占有18%。这说明领先创新者有更多的机会，可以从市场拿到更好的回馈，但是也不是100%。如果我们把20%领先创新者和其中18%会拿到很好的市场回馈，拿到好的业绩，大概所有的受访企业里有4%的企业既有创新度，而它的创新给它带来真实的收益，我们起一个名字叫“火炬手”企业，我们再单独拿出这些企业里的CIO，他们在里面扮演什么角色，我们再分析CIO如何帮助企业如何进入火炬手企业，有创新度，也有良好的市场回馈。4%企业CIO里有三大共同特质：

 

　　1、智慧敏捷，合作创新，营造这样的文化和机制，通过我们的数据分析，会看到详细的解读，包括提升企业敏捷响应的速度，我们接到一个前端业务单元需求，我们开发这样的应用，在一些大型企业里，我们动辄开发一个应用半年一年甚至更久上线。在跨界速度非常快的市场里，火炬手企业在构建敏捷的机制和文化时，这样企业里面的CIO也很善于把一个大型项目分解成小项目，通过小组的方式快速敏捷开发，产生阶段效果，又根据前端不同客户体验和前端业务单元的反馈不断迭代创新，用这种方式快速敏捷得到市场的反馈。火炬手CIO和生态合作伙伴一起创新，打造智慧型企业。

 

　　2、倾听客户，洞察需求。倾听客户反馈，建立新的市场区格并探索新的交付渠道。移动互联网很大的趋势，很多企业做前端数字化，这样的技术手段给我们提供很好的方式，能够通过IT的手段拿到更多的客户互动需求和信息，这样对客户和整个生态链里，对客户的信息有更好的把握。

 

　　3、在火炬手企业CIO里，它会更好的驾驭技术，重塑自己的IT能力。无论是人力资源的培养，还是利用合作伙伴在相应知识领域的能力，快速构建自己的能力，把控最新的技术方向，在这些方面它都掌控得比较好。

 

　　我们看一下具体的数字分析，火炬手企业更关注建立一个敏捷的智慧企业文化，更加快速的进入市场。我们在2015年CEO报告里，其中总结出一点，在新的市场里，要不断进入新的领域，而且这些新的领域进入后，要快速的领先，否则在扁平化和大量数字化的市场里，能承载的领先者大概就两三位。所以要么领先，要么出局。如何快速进入市场，如何建立敏捷的体系支撑创新，这是火炬手企业里的CIO都在做的事情。火炬手企业的CIO和市场追随者CIO，在建立敏捷文化，利用敏捷开发、敏捷创新的方式，高出市场追随者企业150%，这是非常明显的不一样。火炬手企业也非常注重和合作伙伴共同探索新的技术、共同创新，火炬手企业高于市场追随者企业20%。

 

　　绝大多数CIO也同意他们需要与外部合作伙伴进行更多的合作，加速商业创新和进入市场的速度。这里面非常多的火炬手企业会强调和他们的承包商、咨询公司和有专业能力的代理机构，在新技能和能力上进行更多深入的合作，来补足它的短板，快速实现创新和进入新市场的能力。

 

　　在美国有一家服装企业，安德玛。运动服装，以前很多是耐克、阿迪达斯，现在去市场里，可以看到这个品牌很火，很多年轻人喜欢。包括美国国际市场运动鞋的品牌，前几年很火，今年不那么火，有非常多的新品牌出来，在市场竞争也非常激烈。安德玛做了一个事情，它选择了和IBM合作。我是卖运动服装、休闲服装的企业，我如何给客户提供不一样的体验，以及能够快速创新出一些服务给我的服务。利用IBM在数据分析、认知计算上的一些技术，推出运动教练服，通过它可穿戴的一些设备，可以给购买服务的个体，提供个体在运动、健康上的一些资讯服务。这是利用合作伙伴、利用新技术，快速创新服务的一个典型案例。

 

　　在调研报告里，美国一个零售企业首席信息官提到下一波浪潮是连接点成线，综合利用相关数据生成切实可行的洞察。这里面非常强调的是客户的洞察，这也是我们火炬手企业CIO和其他跟随者企业CIO里很大的不同。在整个调研报告里，我们把所有的企业拉平均去看的时候，企业利用外部资源发现下一波的浪潮，按照企业高管排序的话，目前为止，从平均水平来说，很多企业还没有把客户的反馈当成是第一位，现在只有51%更多把洞察直接从客户来，很多企业希望来依赖于外部思想领袖以及市场调研和分析调研报告。现在互联网经济时代领先企业，客户是我们最关心的，也是设计产品、服务、互动最终的信息源泉。火炬手企业有什么不一样？客户反馈的市场需求，火炬手CIO超过市场追随者41%，他们更关注客户的反应，CIO参与评估客户类型货市场区隔，可以有更多的手段拿到客户更细的分类，通过分析的手段拿到更多的信息和分析，有机会通过CIO帮助业务单元更好的把客户类别分出来，同时进入一个新的市场区隔，先进者为先。同时有技术手段帮助我们的企业建立更好和客户交流的管道，在这一点上，火炬手企业高于市场追随者企业多达48%。

 

　　日本邮政集团，它是一个老牌企业，服务主要对象是日本老年人，这是一个金融服务公司，就像我们的邮局一样。它在服务的时候，发现面对老年人提供服务，如何提供个性化服务，同时我能够在这里拿到更多老年人使用金融服务的时候的行为和需求。IBM和苹果建立了一个战略联盟，在客户分析和企业应用上，所以在使用移动设备和IPAD做定制化服务，IBM开发其中一些应用，通过它的服务管道把服务打包成金融前端的服务，交付给中老年客户使用者，不但提升客户体验，同时通过这个服务可以拿到更多客户信息。

 

　　这是我们很多CIO在现在的变化时代，每天考虑和担忧的事情。在诸多的技术里，包括移动、云运算、大数据、物联网、认知计算、先进制造技术等等，他们第一关注的是移动解决方案，在那里面会看到企业普遍高官关注移动，62%的企业高官管理云计算和大数据，CIO多达71%关注移动解决方案，通过移动解决方案，可以创造更多新形式的服务给你的客户。

 

　　火炬手企业采用新技术上和传统企业有什么区别？火炬手企业CIO利用分析技术获得客户的信息，超出市场追随者企业92%。在提升员工技能，重塑企业IT技能方面，也高出传统事业18%。这是一家规模不是特别大的航空公司，航空公司市场竞争非常激烈，航空领域是蛮有意思的一个行业，它是否盈利取决非常多的因素，包括油价，最近很多航空公司很赚钱，因为油价下跌，但是之前几年，很多航空公司都赔钱。如何在这么强的竞争市场里，快速的推出自己的个性化服务，而且专注于给我的目标客户群提供更好的服务，而把我非核心的东西通过我的业务合作伙伴，快速提供这样的能力，让我更专注核心业务，这是这家公司CIO重点考虑的问题。他跟IBM做了很大的合作，在IT和IT基础架构上，和IBM做了很久的战略合作，采用一些新技术（云技术、大数分析服务）利用合作伙伴在这方面的专业知识，快速的提升这方面的服务能力，最终达到它的业务目标，快速进入新的市场。

 

　　我举华南区的一个例子，一个非常好的制造芯片的企业，它制造的是无线发射的芯片，包括在手机上、家电上使用。这家芯片企业在全球市场上虽然不大，但是很多公司对它都有很好的关注度。它在做自己创新业务的时候，从传统制造芯片给供应商，他也在思考如何做一些创新服务，在整个生态链里占到更好的位置，以及我的生态链条能够吐出更多有价值的服务。比如说家电企业，甚至我的最终客户，在这个过程中，他发现我的芯片不管是通过芯片还是手机，收集大量客户信息，这些信息通过反馈，还可以通过相应的家电厂商提供额外的服务给它的最终客户，这个业务模型想清楚后，重点就是怎么设计这样一个回馈系统。它的强势在于它很了解数据的采集和存储，因为它做了一个芯片，而它后期重点放在业务创新上，平台建设交给IBM这样的合作伙伴做快速的创新。

 

　　最后总结一下，我们看到火炬手企业尤其它的CIO，在这样的企业里，它有5个新的思维和新的特质，他们在业务洞察方面，变被动回应为主动业务洞察提出业务创新。角色定位，也从技术支持变成了创新者。从财务视角看，过去重资产，IT系统要在自己的手里面，变成轻资产、重创新。合作关系，从专案制变成更多看长期战略合作，以及业务能力上，过去系统整合者变成一个服务者。非常注重智慧敏捷、合作创新，非常注倾听客户的声音，洞察需求，非常注重驾驭技术，重塑能力。

 

　　这是我们2015年以及过去不同年份CXO业务调查报告中的分析。谢谢大家。