高规格的项目会使公司的业务发生变革，因此它需要管理层成员的参与。例如，实施ERP系统 EHR系统 CRM系统类似这种跨部门跨组织这类项目都算。这类项目可以让你展示你的技术能力和领导能力。它还可以带来信誉和口碑，增加曝光率。但是要小心，如果项目失败了，你就会有被拖累的风险，即使失败真的不是你的责任。这种项目肯定要付出巨大的努力和代价，所以应做好投入大量时间的准备，要从情感上接受并且预期到有超越常规的压力。这是最高风险高回报的方式。不过这样的项目不适合所有人,风险和代价是对等的.能Hold住风险经得起折腾,你就成长了一步,反之,下场也是很难堪的。

 

 

　　老板聘用IT专业人员是因为我们懂IT技术，这样领导者不用自己去搞技术。但是即使对技术再精通的CIO也只能关心到技术能帮助发展企业的那个层面，与竞争对手的差异或者能增加生产率的方面。考虑一下手机过去常用的广告词可能是这样的，“5.5寸屏,16G内存,4K像素...”。而Iphone的营销用语通常是另类,后者与用户的共鸣更好，因为它强调了技术给用户带来的价值()，而不是在描述技术特性本身有多特么的NB。用户关心的是你这个系统或项目能不能解决实际问题,对公司来说能不能提高效率,优化业务,降低成本,而不会在乎你用的是啥牛B技术.比较矛盾的是，在IT专业人士职业生涯早期，正是他们的技术能力体现出了他们的价值。但是，随着他们进入管理岗位，商业头脑变得更加关键了。对于学习和提高这方面来说永远不会太迟：花更多时间与一线业务员工交流了解他们的挑战，而不应只是与IT员工交流,也不应只是与大领导交流。一个技术男的在业务用户口碑绝不会是某某业务领导对你印象好,会懂说话开空头支票,拍马屁而出来,的某某领导对你的能力和实力的认可更多地在于下属用户对IT系统和IT服务反馈的满意度,在于是否是通过你做的东西能解决他们在工作当中的痛点问题.要观察用户对系统或项目的交互反应，换位思考。理解是什么驱动了利润并识别可能削减成本的机会。要考虑如何能给用户推广IT应用和传递愿景。要考虑如何通过IT手段如何推进企业信息化发展，就像面对五年级学生那样展示你的愿景规划。把你的想法概括成一个半分钟的陈述，如果你在电梯里遇到了CEO，你可以抓住机会展示一次并留下印象。请记住,要让人改变你的印象,就要做更多沟通方面的事情,沟通!沟通!沟通!重要的事情说三遍!与用户沟通,与领导沟通,与同事沟通,与项目组沟通,与乙方沟通......大部分技术男最终成不了CIO,吃亏就在这点,所以,缺哪补哪,你懂的。

 

 

　　应该尽可能的拓宽你的领域。例如，IT架构师的领域可能包括基础设施、程序代码和他们支持的所有业务流程。事情可能会变得更复杂：掌握一个领域意味着可以控制一切影响因素有决策权威。精明的企业领袖会慢慢扩大自己的领域，通过在别人的领域逐步赢得决策权慢慢扩大自己的领域。要做到这一点，最有效最持久的方式是像管理你自己的公司一样管理你的领域。

 

　　最终，你还需要一个长期愿景，可以在任何时候给别人传达。至于个人提升，不要期望获得施与，也不要太寄予厚望,自信满满.如果必要的话在未来你可以请求原谅,甚至低调.多去了解其它相关业务领域,哪怕与你的领域联系关系比较远，甚至（尤其是）是非IT相关领域。深入思考问题，如果有无意义之事可以发表反对意见并陈述你的观点。积极承担讨论同行的责任，不要回避冲突。对于表现平平的团队成员，要么辅导使他成长，要么替换他们。找到问题然后解决他们。总之，要表现出来你的关心。然后你可能就会被邀请参加会议，这样你就可以权衡问题，而不只是因为其他人希望你做这项工作。如此坚持你就会得到提升，即扩展更大的领域。然后在更大的领域里继续这么做。如果你是一个业务一个业务领域(生产制造 营销 财务审计 行政)做过去,一个堡垒一个堡垒攻过去,那恭喜你,其实你在已经有很强的竞争力了,做得越多,领域越大,对业务的理解也就会越深,全局思维就越广,考虑的问题也会更实际。

 

 

　　非常不幸，甚至可以说是不公平的，因为IT项目通常总会超过预算，基本会延迟，超过规定时限还未提交预期任务。消除这一信誉问题的关键在于做出承诺和兑现承诺。兑现承诺需要按时、按预算且满足需求地交付。这并不容易做到，这是很显然的，所以这里要强调的是做出承诺。很多非IT专业出生CIO的喜欢拍脑袋,为了获得用户的欢喜常常屁股决定脑袋，不做评估就贸然做出承诺，结果然并卵，结果苦了乙方不说，自己下面的团队也搞得很痛苦，有苦说不出,因为他们未考虑优先级的变化、需求变化、资源短缺、技术故障等等问题。坦白说,IT技术男在这块刚好有天然的优势,如果一个IT项目比较经验丰富的技术男,会较好地借鉴以前与用户打交道的经验,平衡技术与用户需求,当然技术男也有风险，可能过度考虑未来的风险管理问题而估算了太大的工作量。我自己在这方面有过很大的经验教训,所以,你也要认真注意.其实你可以看看制建筑和运营方面的项目负责人们是怎么做的，尽管有诸多限制完全在他们的控制之外，但他们仍必须完成交付。他们通过学习前人经验，提炼评估模型，以使得承诺更准确。如果你是技术出岙的,你可以把这种思路应用到IT项目中来。对每个项目影响期限、预算、范围的所有问题列一个清单。在我们做下一个项目的时候，吧这些限制都考虑进来。同时，要注意所有事情都可能出现预期之外的事（正如墨菲定律），计划并不能必然准确，经常会蚕食掉信任度，所以对此应持有乐观态度，并对最高的风险设置B计划进行对冲。（译注：墨菲定律指“凡是可能出错的事必定会出错”。）

 

 

　　最终，要获得排名上升你需要在公司范围内在相关利益人中间建立信誉，这一点很关键，这样在将来需要的时候你可以获得支持。一个好的口碑是和影响力,是在你不断参与IT项目并最终实现落地让用户满意而积累起来的,不管你在公司是什么角色，建立信心和口碑都会令你处于有利地位，而且在你负责项目、预算和人力资源的时候肯定会有帮助。你的影响力和能力的认可,不仅仅是对外部用户(业务部门 厂商),针对IT部门内部,搞技术的自己很清楚,没几把刷子,当然,如果能绝对强势,来硬的,当然没得说.对外的用户,比如合作方,他们更看重的是你对整个行业的理解和认知经验,对用户自身相关业务流程的理解并能给出可行的IT方案,对本部门,则是当项目碰到问题的时候,能摆得平甲乙双方 业务用户的矛盾或冲突,让大家共赢.毕竟,大家都是做事,本意为了一个好的目标与方向,你要注意的是:在人情世故的处理方面,像你这样的IT技术男是天然的劣势.一般项目的立项跟结项会,是个很好的展现舞台,所以,如果可以的话,你的会议准备是否要做得周到点?会议把控能力需要提高些?

 

 

　　大的方面来看，企业信息化的不同阶段需要的知识结构不同。在IT支持业务阶段，仅有技术知识，CIO已经不足于能够胜任和支撑,而在需要技术推动业务创新的阶段，业务知识和项目管理知识就显得尤为重要。因此，这三方面的知识是CIO必须不断补充的：IT知识、业务知识和项目管理知识。不要以为,你懂技术,你就NB啦,说得直白点,找个技术的人分分钟可以,但找一个能理解公司业务的又有项目管理能力的还会技术的,还真是一件不简单的事。

 

　　这只是个人的一些感受,我希望我的这些策略和自己的实践总结能对你有帮助，像当初帮助我成为CIO一样。谢谢!有些观点或及太主观,不一定正确性或合适,请多包涵,谢谢!