九月，如期而至，世界因此更加丰盛。“北大CIO中国行”活动也来到今年的最后一站厦门站，厦门绰约的风姿更是为“北大CIO中国行”的收官之作锦上添花。2015年9月19日，“北大CIO中国行”厦门站正式启动，本次活动由北大CIO教务办、福建信息主管（CIO）网主办，CIO时代网承办。来自不同行业的专家、CIO代表、合作伙伴共同围绕互联网+展开探讨！太古饮料业务发展高级经理，第十一届北大CIO班学员袁勇先生演讲主题为：互联网+时代，怎么去赢。以下为演讲实录：

    养兵千日，用兵一时。召之即来、来之能战、战之必胜，这是要求，也是目标，要求一切都为该目标服务，一切都是为了实现“赢”这个目标。

    那么，怎么去赢？

    习大大说：要牢记，坚决听党指挥是强军之魂；要牢记，能打仗打胜仗是强军之要；要牢记，依法治军，从严治军是强军之基。

    军队怎么去赢？这是从三个层面去指引：一、从精神层面，听党指挥；二、从能力层面，能打仗，打胜仗；三、从运作层面，依法治军，从严治军。给军队指明了建设方向，那么，企业要想去“赢”，又该怎么做呢？

    华为任正华总裁给出的答案：让听到炮声的人呼唤炮火！

    我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。这是任总在内部沟通的第一句话。

    华为也希望实现精简机关，压缩人员，简化流程。作为军人出身的任总，在听取了一线人员和中层的意见后，深受启发，提出了：谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。

    将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮声的地方去。就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。

    学习一下美军的特种部队作战。前线由铁三角构成，一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。互相都要了解一点对方的领域，能在不时之需时，也能完成使命，这在企业里称为一岗多能。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火。过去前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。

    前线铁三角直接呼唤炮火支援模式，这正是企业想要的模式，而美军是怎么做到的？美军从发现目标，定位目标，到打击目标，高效行动的背后，有一整套结构合理、责权分明、不断升级的联合作战指挥体系。

    组织重构，结构更加合理，责权更加分明。美军"指挥链"由两部分构成：一是"行政指挥链"，也就是所谓的军政系统或领导管理体制，以"总统和国防部长-军种部长（军种参谋长）-军种部队"为基本主线，主要负责对机关和部队领导、管理、军种训练、军种联合基础训练和后勤保障，这就像；二是"作战指挥链"，也就是所谓的军令系统或作战指挥体制，以"总统和国防部长（通过参联会主席）-联合作战司令部-作战部队"为基本链条，主要负责对部队的作战指挥、控制、协调和联合训练。这让人联想到海尔把原本的职能部门合成“两个平台”：一个叫共享平台，一个叫驱动平台。共享平台要做到“活而不乱”，这有行政指挥链的功效，驱动平台的目标是“事先算赢”，这有作战指挥链的功效。

    联合作战，授权前移，决策集中，大大提高作战效率。现代作战爆发突然，节奏快、强度大，作战指挥的效率直接影响着战争运行，指挥链层级越少，权力越集中，效率越高。美军"作战指挥链"由最高指挥当局、各联合作战司令部和军种组成部队三级构成，军种完全退出作战指挥链，联合作战司令部成为整个作战指挥链的枢纽和重心，大幅提升了指挥效率。企业如果建立联合作战司令部，将减少信息在各功能组的上下左右的无效传递，同时还确保信息的全面和完整性，战场态势与前线实情清楚展现，有利于更快更科学地做出决策。军种完全退出作战指挥链，就是要消除各自功能独自作战的状况，这对我们重新思考和构建企业决策模式很有参考意义。

    系统持续改善，不断进化。从20世纪50年代 C2（指挥与控制）系统发展C3（指挥、控制与通信），从C3发展到C3I（指挥、控制、通信与情报），再到C4ISR（指挥、控制、通信、计算机与情报、监视、侦察）系统。美军高效的信息基础设施和一体化C4ISR的系统，能使美军具备近实时发现、跟踪、定位和攻击地球表面任何目标的能力，在正确的时间、地点精确地使用兵力，并提高国防管理的效益和效率。而该系统还在不断完善升级，海湾战争中需数小时才能完成的情报信息搜索、处理、传递功能，只需数秒即可完成了。美军从C2发展到C4ISR花了40年，中国也许要花20年，你的企业要多久呢？

    统一平台，整合资源，优化流程，做到巧打、快打、精打。巧打就是"打击重心"，就是倾己方全力打击敌方军队获得行动自由、战斗力量和战斗意志的源泉。快打是缩短己方的"观察-判断-决定-行动"周期，夺取战争主动权，永远比敌人快一步，从而剥夺敌人的反应能力。精打是通过战场各作战单元的网络化，将各种分散配置的侦察探测系统、指挥控制系统、火力打击系统和综合保障系统集合成一个统一高效的信息网络体系，使各分散配置的部队能够共同感知战场态势，从而把信息优势转化为决策优势和行动优势，进而发挥出最佳作战效能。在联合作战的战略战术方面，美军却能够放下胜利"包袱"，不断创新战略战术，以己之长击敌之短，注重巧打、快打、精打。这与归功于充分利用和占领了信息技术的高地，整合了各作战单元，围绕目标优化行动周期流程，做到了共同感知战场态势，集中优势资源，快速决策，快速打击，精确打击。

    为了赢，我们必须不断进化

    太古饮料作为一个传统企业，感知对手，培育消费者，决胜终端，支持前线，打通上下游，整合后台，统一平台，为了赢这终极目标在持续不断地进化，我们在路上了。

    感知对手，知己知彼，百战不殆。有点信息战，间谍战的味道。要感知对手，首先就要上前线去采集数据，互联网+客户或+消费者，谁的数据信息越新，越准，越全，就把对手看得越透，打得更准，也难怪大家都认为数据为王，否则，将来还不知道是怎么死的。平台商似乎拥有数据的话语权，很多企业有设立市场资讯部门，但却没有充分发挥其应该做到的职责，还缺少有效的系统工具平台去支撑采集传递和挖掘，目前往往都通过向第三方咨询机构买报告，该报告作用比较有限，随着物联网的发展，未来这一块商机无限。

    培育消费者，延伸价值链。移动互联网，让我们把消费者连接起来变成可能，他们才是上帝，可以说他们就是企业的神经末梢，消费者的任何反馈感受，都将直接或间接地影响企业。如今消费者和消费者间的信息传递变得更加快捷更加容易，如果说以客户为中心是不够的，那么真正地就应该以消费者为中心，企业的服务和流程也都应为之调整，为之改变。利用消费者的大数据，提供更加有效的服务和产品，让消费者参与到产品设计，新品的体验里来。你有去尝试可口可乐定制专属瓶吗？你也可以拥有自己名字和喜爱的歌词、台词的定制瓶，这满足了消费者到朋友圈去SHOW一下的需求，有些话不便说，还可以以物传情了。可口可乐之作为全球最大的饮料公司，除了产品品质和先进管理外，其也是一个极具社会责任感的企业，围绕“积极乐观、美好生活”这一主题，可口可乐将公益作为一项长期的事业，有目标、有规划，系统而深入地践行着。水资源管理、节能减排、关注妇女儿童、希望小学、为爱同行等等几十年如一日地做。由此很多消费者，他们在购买可口可乐家的饮料时，在乎的也不只是口味和价格而已，不少人的理由是：“我喜欢这个牌子”。

    决胜终端客户，战胜对手。终端客户一边连接的消费者，一边连接的是企业或中间环节客户，它是价值传递和转换最关键的一环，无论是虚拟的客户，还是实体的客户，都是兵家必争之地，为此，很多企业都说是以客户为中心，潜在说明了客户在企业眼中的地位。以客户为中心，就得先找到客户是谁？客户需要什么？客户凭什么选择我们？这就好比要定位目标，配置火力，选择最佳作战方式。可口可乐很早就有专门的数据挖掘工具了，每天可以清晰地看到整体目标实现进度，也可以分析哪里遇到了问题，由粗到细，由细到粗，由集团到每一个售点，都能全方位分析，这为营销策略提供了数据的支撑，避免了拍脑袋决策，确保精确打击，做到正确的时间在正确的地点进行正确的活动，并对活动效果进行评估分析等。

    围绕赢的目标，我们从客户和一线去改善流程！去搞清楚客户凭什么选择我们？客户的选择来自于满意，而满意来自于比较，那么客户比较的是什么呢？这就需要搞清楚客户需要什么？客户需要赚钱，客户需要售卖品及时满足，客户需要激活售卖，客户需要售卖工具支持，客户需要整个售卖的服务支持等，而每一个需要背后，都是我们的业务运作流程，我们有多少业务运作流程是围绕客户去设计的呢？为了赢的目标，我们需要像军队一样，有一整套结构合理、责权分明、不断升级的联合作战指挥体系。

    打通企业的上下游，势不可挡。要做到所有业务节点都能感知整个战场的态势，要最佳的资源配置，才可能做到正确的时间、正确的地点、将正确数量、正确品种的货物、以正确的方式、正确的包装、交给正确的人。打通供应链上下游是所有企业的共识，也是趋势。利用EDI，太古饮料打通了部分重点客户系统或供应商是还不够的，这才迈出成功的第一步。

    授权前线，让听到炮声的人呼叫火炮。天下武功，唯快不破，前线人员离市场最近，最了解市场状况和敌情，很多时候需要快速的做出决定，快速的炮火支援，而他们更多的时候是等待，等待审批，战机稍纵即逝，等得让他们慢慢地变得迟钝了，等得什么看起来都是正常的了，等得让他们的心都死了，导致最后什么都请示领导，是一个不需要思考的工具了。前线人员作为企业的神经感应器，逐渐老化和反应迟钝，企业做出的决定离市场越来越远，闭门造车的状况就越加严重，企业竞争力就这样慢慢地失去。那么为什么不能快？因为要等审批，为什么等待审批？因为需要层层审批，为什么需要层层审批？因为从纵向来看，企业经过多年发展，组织架构越来越大，越来越臃肿，审批层级不断的增加和延伸，从横向来看，部门壁垒，我的地盘我做主。不是搞了电子流程，移动审批了吗？是的，但这仅仅把之前的审批流程搬到系统上而已，却同样要等领导审批。难到真的没有办法快了吗？这就需要学习美军围绕战争需求的目标，重构了流程和运作机制，分离了行政管理和作战指挥体系，充分授权前线铁三角，做到了发现就能打击。如今互联网+有机会让前线和整个过程透明起来，这对于授权前线变得更加可行，风险可控，我们的业务流程也到了该重构的时候了。围绕流程目标，找到流程风险关键控制点，充分授权，落实权责，清晰标准，加强监控，很多审批都是可以取消的。其实太古饮料很早就意识到前线信息采集传递的重要，10年前就尝试给前线人员配置掌中宝了。

    统一平台，整合后台，联合作战。互联网的发展，联合办公，联合指挥成为可能，近2年太古饮料设立了财务共享服务中心，迈出了整合后台资源，联合作战的第一步，未来还应该设立业务运作决策联合指挥部，简化层层审批，消除部门壁垒，信息透明准确，统一调配资源，快速响应，快速决策，这样，传统企业就能充分利用和占领互联网+的高地。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。

    智检运作，持续改善。 5年前我负责的业务运作标准时间项目，荣获某装瓶厂2010年项目金奖，该项目能对业务运作时间进行健康预警，并设计了持续改善的运作机制，能持续不断地发现业务瓶颈，围绕业务发现的瓶颈或问题，进行消除和改善。该项目获得了总经理的高度评价：业务运作标准时间的执行是规范各业务环节按时有序完成的标准；业务运作标准时间的执行是一项长期的对业务有很大影响的工作；我们厂IT从3月份开始到目前，已经系统而有章法的展开了此项工作，做得很好。从颁奖词中可以了解更多：“清晰了订单采集-配送-结算核心业务链的运作；清楚了直供订单、紧急订单、移库调拨订单、直发订单执行环节数；做到了宏观管理整个业务链的运行，微观关注业务瓶颈和问题点；优化了3类审批流程的执行，为订单顺畅高效的执行做好政策层面的支持；梳理了4类核心业务订单的运行环节；实现了5类订单的全部或部分电子化；达到了核心业务有序、高效、完美运行。是第一个在XXX厂历史上明确了核心业务运作标准时间；是太古饮料核心业务运作标准时间执行的最佳实践；这是一个能长期为公司乃至集团业务运行带来持续优化和持续提升的项目。”。

    传统企业要想立于不败之地，应充分利用和占领互联网+的高地，持续不断地自我进化。一个能在未来立于不败之地的企业将会是怎么样呢？

    尝试去勾画一下企业+互联网的模样！

    如果企业做到以下三句话，就会在互联网+时代，立于不败之地！

    简化沟通，联合作战，消除无价值环。这是对组织架构和作战决策体系建设成功的画面。

    信息对称，统一平台，信息全面准确。云计算，大数据，移动互联网等技术发展，具备了基础条件，这就需要企业去完善后构建自己的C4ISR，为联合作战提供信息支撑。

    一切为赢，整合资源，巧打快打精打。把所有力量都使到一块，围绕实现目标的需求，为联合作战提供资源保障，做到在正确的时间、精确的地方，高效地使用资源。

    美军去实现联合作战指挥体系花了40年，也许中国军队花20年去实现，那么你的企业要多久呢？还有多大的差距呢？关于我们是如何持续进化的，将在《业务流程持续进化》里来探讨我们的发现和经验教训。

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