很多人都误解了BI，认为BI也是仅仅可以实现一些简单的功能作用。比如什么精简预算、减少二次开发、提高工作效率等。其实并非如此，BI关注顾客价值，并且通过解决资源浪费问题，创造额外价值，合理利用现有资源。

    BI通过三个主要理念体现它的原则和实践价值：精益生产、系统理论、敏捷项目管理。实施BI是一个过程，而不是终点，实施精益BI前需要正确认识到“精益”会随时间的发展逐渐递增，而不是一次性工程，对于已实施BI的企业来说，尽管精益BI不需要改变过去的实施方式，但也有一些具有挑战性的工作。

    关注客户价值，顾客价值很难定义，因为我们倾向于关注解决方案和客户关注的问题。有时我们专注于寻找问题，提供解决方案，例如，BI开发人员试图基于客户过去的请求，预测什么客户需要。但BI团队往往更相信一个功能区域的数据，结合BI工具功能，很难抗拒指定意义上的价值客户。而价值只能由客户定义，BI团队可以帮助增加该值，例如，BI团队可以演示工具集功能，教育用户在何时使用不同类型的图形和图表，指出不一致的数据。

    BI团队如何识别更大价值，减少工作量，直接让客户认同这种价值？首先是灌输BI项目治理模式，史蒂夫·贝尔在"精益IT”中如此定义，一个有效的决策过程必须是一个组织结构支持集体组程序、政策、角色和职责。治理模式是用来链接到业务的设计，不仅涉及业务用户管理数据，也通过工作优先排序建立管理团队。这是一场自下而上与自上而下的过程，是业务和IT的双向选择。

    其次是分解项目和维护请求，只有工作项目才可以增加客户价值。例如，项目可以被定义为一个超过八小时的开发时间的任何任务。通过分析，确保他们通过识别结果直接来衡量顾客价值。许多BI从业者会说，大多数项目无法测量，这样导致出错的机会增加。甚至是资源错置，好的想法都被拒绝，坏的想法反而被接受，导致资源浪费。

    最后，通过创建价值流图来识别价值和减少浪费。价值流图帮助我们识别前面的价值，消除流程上的浪费。BI价值流具体操作是通过一个特定的项目、流程或任务来实现。

    要超前地看到每个架构决策、组织问题或技术问题，考虑如何进行一个更广泛的上下文关联。当业务用户做出决策和解决问题时，他们往往只考虑眼前的征兆，而不是问题的根源。例如，当一个BI分析显示客户服务等待时间在不断上升，解决问题的方法往往是增加代理数量，而不是调查潜在原因。考虑在一个决定中的各种影响，包括自己的部门或者其他跨领域组织。导致等待时间的增加可能是由于产品质量差，或者是一个新的供应商对业务的不熟练。

    同样，失败的数据集成响应通常是持续和简单的重启，而不确定工作失败原因。可能是备份工作的上游系统运行到负载窗口，在这种情况下，失败的次数很有可能会随时间而增加。此外，架构决策，集中问题解决，比如可查询性能或长数据加载时间，经常随着时间的推移导致更大的问题。例如，网络数据库节点之间的改变可能解决底板服务器之间的吞吐量，但最终造成更大的处理器和内存瓶颈。如果我们不在更广泛的背景下去考虑问题，我们的优化只会牺牲更大的系统，不能从根源上解决问题。

    具有顾客价值的BI，是通过促进精益BI过程将数据转化为价值信息，并利用这些信息来指导决策。精益BI的原则是帮助组织获得更大的利益，让决策者减少浪费，关注客户，让用户拥有完美体验。所以真正的BI绝对不是仅仅附有简单的功能，会为企业的发展带来更加强有力的数据信息支持。

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