随着新兴市场的崛起、利润池的转变，数字技术也更多地渗透到了日常生活中，我们很容易感觉到经济的数字化已经远远地超前了。然而，根据我们的最新研究，数字化的力量尚未成为主流。平均而言，尽管这些技术在媒体、零售和高科技行业的渗透相对深入，但只有不到40%的行业实现了数字化。
根据我们的研究，随着数字化的渗透更加充分，虽然顶层四分之一的公司将会获得不同比例的收入和利润增长，但是这也将抑制一些公司的收入和利润增长，尤其是底层四分之一的公司。果决的紧密集成数字战略将会是公司成功与否的关键，那些拒绝数字化的公司最后将会损失惨重。紧跟潮流、卓越的运营和卓越的组织会使公司走在前列。
在对数字化进程的性质、范围与高层管理含义的研究中，我们有了一些发现。我们努力地研究其在多个区域的影响：产品和服务、营销和分销渠道、业务流程、供应链，以及生态系统水平上的新进入者（详情，见侧边栏“关于研究”）。我们试图了解，随着数字化继续沿着不同的维度前进，经济业绩将会如何改变。面对日益增长的压力，表现最好的是哪些公司？随着数字化进展，哪种方法更重要：是战略为重执行水平一般还是战略一般执行力強？
无论是通过创建新的数字企业，或通过重塑当今战略的核心、运作和组织方法，研究调查结果把这些明确的决断都一并考虑在内。
更多的数字化，更多的业绩压力
根据我们的研究，数字化对许多行业的改变只是刚刚开始。公司经济表现的影响虽然已经显著，但还远不止于此。
上述图表中数字1—10所代表的行业分别为：1 消费者货物包装（31%）、2 汽车装配（32%） 、3 金融服务（39%）、4 专业服务（42%）、5 电信（44%）、6 旅行、交通及物流（44%）、7 医疗保健体系及服务（51%）、8 高科技（54%）、9 零售（55%）、10 媒体及娱乐（62%）。
且图表中应注意：1、数据反映了在过去三年中每个行业在5个维度（产品、营销和分销、业务流程、供应链，以及生态系统水平上的新进入者）中改变的程度比率。2、其中，消费者货物包装，n=85；汽车装配，n=112；金融服务，n=310；专业服务，n=307；电信，n=55；旅行、交通及物流，n=103；医疗保健体系及服务，n=78；高科技，n=348；零售，n=89；媒体及娱乐，n=86
这一结果证实了很多高管可能已经有所怀疑的：数字化通过减少经济摩擦使压力和利润增长。当前的数字化水平已经测出，平均来说，年收入高达6个百分点，息税前盈利（EBIT）增长4.5个百分点。我们的研究也表明，随着数字化的深入，压力也会越来越大（图2）。
虽然增长率下降的前景并不乐观，但高管们应该记住的是，这是整个行业的平均降幅。平均数之上，我们发现，业绩的分布是不均的，数字化进一步使业绩高低者拉大差距。这一发现与McKinsey的一项单独研究是一致的，这也表明，经济表现极不均衡。根据McKinsey的这项研究，业绩好的行业比其他行业产生超过大盘利润的可能性高出三倍。业绩不佳的公司无论在哪个行业竞争，都不可能长足发展。
当前水平的数字化中，中等水平公司能保证收入和EBIT相对均值额外增加3个百分点，大概是数字化拉大了低水平公司与他们之间差距的原因。但我们的调查结果表明，随着数字化发展经济压力增加，所有公司，无论其在业绩曲线上的位置如何，都可能会受到影响。
投资回报不均
这种经济压力使得高管们越来越密切关注数字化投资不仅仅是如何回报而且是具体在哪里产生回报。到目前为止，结果是不均衡的。图3显示了收益分布不均匀：在每一个行业都有些商人正赚取丰厚的回报，而在同一行业的其他很多人却入不敷出。
这些研究结果表明，一些公司投资在错误的地方或在正确的地方投资太多（或过少）——简单地说，他们的数字化投资的回报正在被竞争者获得或转移到消费者身上去了。另一方面，在每一个行业中都存在高绩效企业的事实（正如我们将进一步讨论的）表明，一些公司做出了正确的决策获得利益，例如，跨行业转换，正如技术性公司在媒体部门具备优势。
在哪些领域进行数字化投资
提高数字投资的投资回报率（ROI）需要精准地顺着数字化推进的领域。数字化已广泛扩大投资的选项，简单地将资源平均分配是失败的决策。在我们的研究中，我们测量了五个不同数字化推进到的行业领域：产品和服务、营销和分销渠道、业务流程、供应链和生态系统的新进入者。
每个领域推进的程度，以及每个公司的举措都会因为不同领域面临的问题而有所不同。并且机遇与投资之间似乎并不匹配。由于领域间的差距和企业间的差异，这些不匹配反映了推进数字化对收入和利润增长的不均衡的影响。图4描述了收入和息税前利润（EBIT）增长的变化似乎是在行业走向完全数字化的过程中产生的。这张图片结合我们研究的所有行业的数据，揭示了当今数字化的平均水平，由虚线垂直线表示，随不同领域而变化。产品和服务数字化较多，供应链较少。
为模拟全数字化对经济绩效的潜在影响，我们在其他变量相等的条件下，建立一个给定的领域数字化比率与相应的收益和EBIT的关系。结果证实，数字化的效果取决于你的角度。一些领域在收入和利润增长中的作用更大，而另一些则在数字化方向更大。这将取决于直觉了。例如，随着平台转变至产业生态系统，即使以平台为基础的竞争对手增大利润压力，收益还是会增加。随着企业数字化推进、利润增长，即使伴随着他们的顶端线增长势头不大，利润还是会增加。
尽管供应链对收入和利润增长存在潜在影响，调查受访者表示，他们的公司尚未在这一领域投入很多。在报告中显示事实上只有2%的受访者将供应链看作是其前瞻性的数字战略的重点（图5），虽然超前的案例，如Airbnb和Uber展示挖掘以前无法触及的供应来源的力量（分别是共享单车或共享房间）并把它们推广至市场。同样，在生态系统领域投资也很少，超大规模的企业，如阿里巴巴、亚马逊、谷歌和腾讯正在极力推动数字化，经常进入一个其他行业，利用平台使其他企业受损。
相反，调查显示，分销渠道和市场营销的主要焦点是数字战略（并因此投资）在49%的公司。考虑到数字化对客户互动的特殊影响以及数字工具对营销投资目标的影响，这种关注是明智的。事实上，到现在为止，这个关键领域已经成为了游戏中的“赌注”。墨守成规并非明智之举。
站在前沿
我们的调查结果也表明，企业投资的规模和范围也并不足够大胆（见边栏“构建你的数字化改造”）。我们的研究表明，他们更积极地响应他们行业的数字化，包括启动数字干扰——更好地使他们的预期收入和利润增长。唯一的例外是生态系统领域：对于新的超大规模的竞争对手的过度反应会降低预期的增长，或许是因为很多企业缺乏平台策略的资金和能力。
高管们评估他们的投资范围，他们应该问问自己，如果他们只在给定领域通过数字化他们现有的客户接触点前进了几步。其他人可能会发现几乎所有的业务流程，以及引入新的需要的连接供应商和用户都会通过数字化变得越来越重要。
看看数字化的赢家
为了了解当今走在前列的企业是怎么做的，我们进行了调查。在我们调查的企业中，有三个措施达到四分位最高排名：收益增长，息税前利润增长，以及数字投资回报。
我们发现，超过两倍以上的领先企业将数字化和企业战略紧密联系起来。更重要的是，赢家往往会通过显著改变他们的企业战略来应对数字化。这使直觉具有意义：许多数字干扰需要对业务模型进行根本性的改变。此外，49%的龙头企业在数字化的投资超过了他们的同行，相对于5%的落伍者，他们中90%的投资少于同行。当然，具体的因果关系还不清楚，但事实上，加强数字化的投资是一种优势。
领先的公司不仅投资更多，也覆盖了我们研究的所有领域。换句话说，赢家超过落伍者在于他们数字化投资的多少以及他们的投资范围。鉴于不同领域的数字化投资和他们对经济表现的不同影响，这是一个成功的关键因素。
组织文化的优势支撑了这些大胆的措施。赢家是不可能不具有完整的思维形式和行为，或对客户的了解分崩离析。一个强大的组织文化很重要的几个原因是由于：它提高了感知的数字化威胁和机会的能力，增强公司可以采取数字化的行动范围，以及支持跨职能、部门、业务单位经营单位的协调执行方案。
大胆的策略会获得胜利
因此，我们发现当今的数字投资和数字化最显著地影响了收入和利润增长之间的不匹配。我们还证实，赢家比其他公司投资更多、更广泛、更大胆。之后，我们测试了产业实现全数字化增长的两条路径。
第一条路径强调策略能够改变企业的发展方向，包括之前讨论取消单领域的大规模投资的议案。如图8所示，平均而言，至少在总的行业的全面数字化中，好的战略本身可以收回所有的收益损失。结合McKinsey的数字商业框架中的这种无策略领域的平均业绩卓越策略包括敏捷运营、组织、文化人才——产生的总年收入预计增长4.3%。
大多数高管都会赞同阿里巴巴、亚马逊、谷歌和腾讯在各自平台上所做的生态系统举措。然而，许多人认识到，至少在生态系统方面，很少有公司可以实施颠覆性的策略。考虑到这一点，我们测试了第二收益增长路径。
公司在此前景下缺乏破坏性的战略态势，但作为补偿的是在数字化成熟度的所有其他要素中处于前25%。这个快速追随前景允许更多策略错误的余地——你不必把你的赌注投得非常精确。它增加了你的措施的保险度。赢的规模略为乐观，仅有0.4%的年收入增长：从好的5.3%（但不是最好的破坏类型）战略和额外的顶部四位数数字成熟度的7.1%。这却可能是个好消息，因为他们中许多人仔细观看高科技初创企业（如那些在金融科技）确定盈利的投资，然后在他们拥有更大的规模时模仿他们。可以肯定的是，这种方法要求很高的灵活性，以超越数字成熟化的所有业务和组织层面。
在寻求数字化世界的最佳应对措施时，企业必须评估数字化已经发展到他们的行业中多个领域的多远和这种改变的影响，以及对经济业绩的影响。他们必须大胆的、紧密的整合各个领域实施的策略。只有这样，他们的投资才能与他们竞争的环境相匹配。
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