“搬迁”催生IT新需求
　　2005年2月，国务院正式批准首钢集团（下称首钢）搬迁调整方案。此次搬迁调整的重点，首先是钢铁产业的产品结构调整，由以长材生产为主向以高端板材生产为主转变；其次钢铁产业的地域布局调整，由集中在北京石景山地区向北京顺义及河北多地域转移。
　　首钢想要继续维持一个世界级生产规模的大型钢铁企业的地位，就要在与此相适应的管理模式上实现变革：一是对高端钢铁产品生产经营的管理；二是集团对一业多地多法人公司的管理。这些变化对信息化建设提出了新的要求。
　　首先是产品结构调整对信息化建设的新要求。
　　首钢从以长材生产为主向以高端板材生产为主转型。需要按照板材生产特点，建立新的管理理念、管理体系、管理手段。需要适应八个方面的转变：一是板材生产组织从大批量生产为主向小批量、多规格生产为主转变；二是工艺操作从熟练操作向精准操作转变；三是质量标准从宽幅调节向窄幅控制转变；四是产品销售从以产定销向以订单为主、以销促产转变；五是客户服务从满足用户共性需求向满足用户个性化需求转变；六是管理方法从抓单元环节向抓全流程控制转变；七是管理体制从各专业分工负责向统一组织、统一协调、一贯制管理转变；八是管理作风从粗放型向精细型转变。信息化系统设计要求形成系统管理能力，能够支持向板材生产经营转型。
　　与此同时，调整还带来了一系列的问题：客户个性化的产品需求与标准工艺之间的矛盾；直接用户多、小额数量订单的满足与大规模产能发挥之间的矛盾；复杂供应链的有效运作与资金资源有效利用之间的矛盾；争取用户市场与成本控制之间的矛盾等等。
　　其次是地域布局调整对信息化建设的新要求。
　　首钢钢铁产业的地域布局调整，由集中在北京石景山地区向多地域转移。迁钢公司、首秦公司分别位于河北的迁安、秦皇岛，顺义冷轧公司位于北京的顺义。一业多地、多法人、多元投资主体的格局正在形成。一方面钢铁产业整体性、联动性、连续性的特点，要求加强集团战略、资源、风险控制与统一管理，实行集中整体化管理，有利于整体资源的优化配置，有利于发挥整体优势，提高整体效率，增强市场竞争力；另一方面，多地多法人多元投资主体构成的集团，由于地域、公司形式、产权结构、工艺配套、产成品互供关系等方面存在较大差异，要求按市场原则和规范运营，实行分账核算，严格财务结算纪律，调动各自的积极性。
　　打破“一业三地”信息化壁垒
　　首钢管理信息化二期工程正是在这样的背景下展开的。其实首钢在管理信息化方面，先后启动了两期工程建设。一期工程于2003年7月开始实施，2004年7月正式上线运行。建立起了钢铁主流程ERP基本平台，首钢实现了真正的物流、资金流和信息流三流合一、以财务为中心的ERP系统。据悉，首钢信息化一期工程达到了高质量、高速度，创造了国内外同类工程的先进水平，为后续建设打下了坚实的基础。
　　首钢信息化二期工程的实施范围包括北京地区和新基地——迁钢、首秦、顺义。北京地区实施了包括设备管理（PM）、项目管理（PS）、资金管理（TR）、数据仓库（BW）、人力资源管理（HR）、办公自动化系统（OA）、精品棒材、精品线材项目及一期优化项目等，2006年6月启动，于2007年1月1日全部成功上线。
　　新基地项目主要是在迁钢、首秦、顺义冷轧建设ERP和MES系统，ERP实施包括PP、MM、SD、QM、FI/CO、PM、PS、BW等模块，构建统一、集成、共享的信息管理平台，支撑首钢总部对三个新基地实行“集中整体、分层能级”管控模式。自2006年11月全面启动，迁钢、首秦项目ERP项目于2007年9月1日上线试运行；顺义冷轧项目ERP项目于2007年12月与主体工程同步完成；2007年8月迁秦铁前MES系统上线试运行，2008年4月1日迁秦钢后MES成功上线运行。
　　其实真正的难点是新基地项目。
　　首钢信息化二期新基地项目是一个复杂的系统工程，“一业三地”信息化系统建设项目在国内外钢铁企业中是绝无仅有的。据首钢一位信息化负责人介绍说，首先是多地、多法人同时实施。迁钢、首秦、顺义冷轧分别地处河北的迁安市、秦皇岛市、北京的顺义区，既要建立统一集成的信息平台，又要满足各自内部管理和对外信息披露要求。其次是多工艺、多产线同时实施。既涉及到炼铁、炼钢、轧钢、烧结、动力能源等工艺，又涉及到宽厚板、热连轧板、冷轧板、连退线、镀锌线等产线，物流控制、计划排程实施技术难度大。三是多专业、多系统同时实施。既涉及到生产、供应、销售、技术质量、财务成本等专业，又涉及二级过程控制、三级制造执行、四级企业资源计划及数据仓库等系统，业务协同、系统集成难度大。四是多技术源、多实施方同时实施。既涉及到SAP、AIS、PSI等软件产品，又涉及到HP、PSI、首自信等多个实施团队，系统集成、项目组织难度大。五是业务流程复杂。总公司各专业及三个基地共设计三四级业务流程494个。六是数据量巨大。涉及到系统主数据、动态数据统一编码、收集整理，仅系统主数据收集导入量就达670万条。七是实施时间跨度大。从2006年11月正式开始实施，到2007年8月迁秦铁前MES系统上线试运行，之后系统陆续上线，到2008年10月PM模块上线，历时近2年的时间。
　　创新，还是创新
　　为此首钢在实施方法上进行了诸多创新。首先是采用逻辑递进的流程体系设计方法，按照“愿景引出战略—战略确定模式—模式决定流程—流程映射、分配职责—职责归集组织—信息系统支撑管理模式”的逻辑关系进行流程体系设计，流程体系从上向下划分为四个层级，同级业务流程之间是横向协同和集成的关系；下级流程是对上级流程的纵向分解关系。
　　首钢信息化项目在业务规划阶段进行了管控模式的设计，确定了主要业务管控模式的框架以及一二级流程，在项目实施蓝图设计阶段，针对总部的一二级流程设计出了对应的基地三四级流程，以实现总部一二级流程与基地三四级流程的无缝对接，进而形成一个完整的“纵向到底横向集成”的流程化的整体管控体系。
　　其次是统一协调强势推进的项目组织方法，建立“一业三地”高效的项目实施组织团队。在总公司信息化领导小组和指挥部的统一指挥下，由迁秦前线经理部具体组织项目实施，经理部下设各专业组；三个基地成立相应的分经理部。总公司前线经理部重点负责组织业务蓝图设计、系统实现配置、测试、上线支持等工作；各基地分经理部重点负责组织数据收集、培训、上线准备及上线等工作。
　　第三是协同并行的项目实施方法。三地ERP、MES系统同期并行实施。根据三地的管理业务特点，四级系统采用集中设计、分步实施的方法。实施过程中首先对三地的管理流程及系统功能进行集中梳理与设计，在对试点单位进行总结分析的基础上，通过有效的知识转移和局部调整，将优化的实施方案在三地间快速地推广。
　　最后，与工程项目同步建设同步实施方法。首钢“一业三地”信息化项目开始实施，当时新产线处于不同的工程阶段，迁钢、首秦炼铁、炼钢等已经投产，迁钢的2160热连轧和首秦的4300宽厚板两条产线正处于工程建设期，在信息化项目进行过程中投产进入试生产阶段。顺义冷轧工程处于建设期，信息化系统需要与工艺产线同步投入运行。新产线工程建设与信息化项目同步推进的优点是新产线刚投产就可以用信息化系统进行管理，业务管理人员无论是思维模式还是操作习惯能够很快适应系统要求。
　　二期工程的实施，构建了北京地区完整的信息化体系，同时信息化平台对集中整体分层能级管控体系和高端板材生产经营管理都提供了有力的支撑，构建了以增值财务为核心的财务管控系统、体现钢铁高端产品精益生产要求的产销系统、运行规范精细可控的物流系统、贯穿于企业物流全过程体现全面质量管理的质检系统、贯穿于资产生命周期全过程的资产管理系统等，还构建了规范化的数据体系，支撑板材生产。
　　据悉，迁钢、首秦、顺义冷轧三地信息化系统上线取得经济效益共计：2103.37+6667.2+518.34=9288.91万元。不过这位负责人坦言，由于三地信息系统上线只有一年的时间，这个效益只是初步的，随着信息系统的优化完善和深入应用，将会取得更高的经济效益。另外，通过实施三地信息化建设，企业的管理水平和管理创新能力得到了大幅度提升，同时产品质量和工作效率也得到了显著提高，进而改善了企业形象，获得了更多的管理效益和社会效益。

（责编：韩雨彤）

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。