通过实施ABC法，对资源如何一步一步消耗的过程的细致而具体的分析和控制，来优化作业链、价值链和产品种类与生产数量的组合，从而优化资源配置。介绍ABC法的基本原理，详细分析其绩效评价。
    物资采购是钢铁企业生产经营的重要环节，物资采购部门的任务是按质、按量、及时、经济地为生产、工程、维修、劳保等提供优质经济地物资，保证钢铁企业生产、建设顺利进行:按预定地生产、建设等计划对所需材料进行核定:编制采购计划，选择供应商，组织国内外采购和进口，安排合理储备:组织制订实施物资供应管理制度，提高计划准确率，减少储备资金占有，加速资金周转，降低采购成本.传统的采购方式还是传统的不透明、粗放式的采购方式。由于体制、机制方面的原因，传统的采购方式存在着许多与现代采购不相容的地方，影响采购的效率和有效性，从而导致采购成本、运输成本居高不下.企业物资采购既牵扯到企业自身，
同时与供应商关系也有重大影响。
    一、ABC法概述
    ABC( act ivityesbasedcosting，基于作业成本法)，它以作业为中心，通过对作业成本的确认和计量，对所有作业活动追踪地动态反映，为尽可能消除“非增值作业”，改进“可增值作业”及时提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平的不断提高。
     ABC法的基本思想是，生产导致作业发生，产品耗用作业，作用耗用资源，从而导致成本发生.所谓作业就是企业为获得产品或提供劳务而进行的活动。其实质就是:立足于经营的最后一个环节(即产品销售到顾客的环节)来看，能够产生和增加顾客价值的作业是需要大力加强的有效作业，即增值作业:不增加价值的作业是维持作业或无效作业，也即非增值作业，需要严格控制，这类作业又可分为必要的和非必要的两类活动。
    ABC法的分析标准可有以下几个方面来说明:
    (一)判断是否对最终产品增值的标准。如果顾客愿意为一项作业付费，则该作业为增值、必要作业;如果顾客不愿意为一项作业付费，即对顾客来说该作业是非必要的，但对企业来讲是不可少的，则该作业为非增值、必要作业:如果一项作业对顾客和企业来讲都是非必要的，则该作业为非增值、非必要作业。
    (二)判断作业是否必要的前提。实施企业物流管理信息化及供应链管理后可以消除的作业，或在供应商处就应该控制好的作业就是非必要的，反之则为必要的。
    二、基于BC法采购流程置构
    现今，采购计划制定过程中事后控制现象居多，如储运公司制定采购计划后，材料公司经理办公室还要对其进行验收，实际上应该由材料供应公司根据销售和库存情况制定采购计划。省去了采购人员接到采购执行计划后，进行清理、统计，与相关单位人员联系，了解库存、供货时间、质量技术要求等，提出实施意见，再报分公司领导审定批准等一系列不必要的往返流程。因此应加强采购计划制定的事前和事中控制，使信息同步、协调传输，提高流程运作效率。对材料采购流程的调研问卷表明，采购计划的制定、审核，物资定价，以及合同评审所需的执行人数分别为7人，9人，5人和6人，占整个过程总人数的7码:此外，物资定价所需时间较长，一般要1一2天，合同评审时间为3一10天，质量异议处理要15天左右，与供应商签订合同要l(省内卜巧(省外)天，而这些信息的处理传递基本上没有应用息化的方式。从而影响了采购的效率和有效性，导致了采购成本升高。因此，我们可按以下步骤对采购业务进行重构:
    1.作业消除(ActivityElimination)即消除无附加价值的作业。对已确认无附加价值作业，采取有效措施予以消除.2.作业选择(ActivitySelection)即从多个不同的作业(链)中选择其中最佳的作业(链).不同的策略经常产生不同的作业。3.作业减低恤tivity Reduction)是以改善方式降低企业经营所耗用的时间和资源，也就是改善必要作业的效率或改善在短期内无法消除的无附加价值作业.4.作业分享(Activitysharing)是利用规模经济(Econ伽ics of scale)提高必要作业的效率，也就是提高作业的投入产出比，这样就可减低作业动因分配率和分摊到产品的成本.
      通过以上分析，可作如下重构:活动的信息通过计算机传递给储运公司，材料采购公司从网上接收采购计划，并随即将采购计划通知上游供应商，供应商按需要准备货物，协商定价，双方签订采购合同，采购员采购，制造部门准备收货，同时通知财务中心进行财务结算。
    三、绩效评价分析
    在用ABC法对采购流程重构后，就以下四个方面对其进行绩效评价分析:
    (一)提前期的评价。它是一种有效考虑整个组织结构经营的全面指标。降低采购提前期涉及很多方面，比如过长的调整准备期，频繁的停机时间，不协调的工作日程，不可靠的供应商，过长的运输时间以及大规模的存货等一系列的问题，都可能导致采购提前期过长。
    通过流程重构，材料采购公司从网上接收采购计划，信息传输速度的增快，减少了面谈的所需要的时间，可缩短提前期。作业成本法提出成本动因和增值/非增值作业的概念，认为生产成本的计量应该建立于分解为成本动因的作业上，从而突出作业流程中的核心作业/资源。按这样的要求，减少非价值增值作业非必要活动，省去采购人员接到采购执行计划后进行清理、统计，了解库存、供货时间、质量技术要求等，提出实施意见，再报分公司领导审定批准等一系列不必要的往返流程:同时，采购物资直接进入生产部门，缩短可存储周期。因此大大缩短了采购提前期.
    (二)柔性的评价。柔性是指系统对外部或内部干扰导致的变化所能做出调植范围的能力。简单的理解供应链的柔性是指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力，它一般由缓冲、适应利创新三种能力构成。由于供应链的运行是处于不确定性因素环境下，当客户需求发生了变化，供应方的柔性就成为其生存的关键因素。高柔性可以提高顾客满意度、增加对需求的应变能力、减少过期订货和错过机会的可能性，也有利于增强开拓新市场和新产品的能力。因此，在发生变化时有相对更充分的时间做出调整反应，同时采用信息化技术，可增加柔性，增加企业的综合竞争力。
    (三)鲁棒性的评价。鲁棒性也就是稳健性，指变化过程中的稳健性和强壮度。于供应方而言，鲁棒性意味着供应方在与委托人的合作中，即使委托人的需求在一定程度上发生变化，供应方仍然能够保证产品质量、正常交货、运营，从而保证供应链整体稳定运行。
    (四)成本的评价。如果从供应链整体运营的角度出发，采购供应系统所发生的成本一般以供应链总成本来反映.包括供应链通讯成本、供应链库存费用及个节点企业外部运输总成费用，用以反映供应链运营的成本效率。据悉，通过重构，减少了非价值增值作业，减少整个供应链浪费的途径，降低了运输费用，通过降低订货到发运的循环期，当生产和物流的流程能够在较短的时间内完成，从而使供应链的所以实体都能更为高效的运转，从而最终降低库存。降低订单交付周期，现金周转率得到了提高。
 

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