从传统百货中的算盘，到现在的第二代收款机、第三代收款机，终端应用的技术变革真实地反映了王府井百货的信息化进程。

    现在，各连锁店每天的销售数据，大到总的销售额，小到一件服装的销售情况都能实时传回公司总部。

    近几年，王府井百货以平均每年发展4-5家新店面在快速扩张，在全国12个城市已拥有17家门店，仍然延续着“新中国第一店”的称号。

    打造“神经系统”

    如果没有技术的创新，实际上百货业态本身也仅仅只能够停留在一些传统的百货上，不可能有新生业态的发展。

    20世纪80年代末90年代初，世界零售业中连锁超市、折扣店、专卖店等各种新业态的崛起，不断地蚕食着传统百货业的原有领地。在这样的背景下，王府井百货率先提出了百货零售连锁的战略。

    以百货+连锁为发展体系，在百货的基础上以连锁的方式不断发展壮大，并以此作为企业信息的规划基础，北京王府井百货股份有限公司信息技术总监刘长鑫详细介绍了这些年来企业技术创新的历程。

    从1996年开始，公司就已正式提出了百货连锁的概念，但实际上整个技术环境并未能真正覆盖所有连锁店网络。

    2000年9月，王府井百货与东安集团重组后，集团的信息化治理网络面临巨大挑战。为了解决这一问题，集团斥资数百万元对信息系统进行了全面改造。在原有系统的基础上，分步骤实现进销分离和连锁经营，既支持统一采购又支持部分分店的分散采购。

    2002年6月1日，王府井百货集团7家分店新的信息化系统全部切换上线，统一了“连锁百货 ”的治理信息系统。连锁百货的内容不仅是能够看得见的采用统一的品牌、相似的装修、相似的物品摆放，更重要的是“神经系统”——即治理体系的对接，真正把连锁门店的供需结合到一起，实现了真正意义上的“百货+连锁”。

    2007年以后集团进行了二次体制改革，改革以后把集团的采购业务进行集中管理，开始了集团内部整合的阶段。刘长鑫称之为“3.5阶段”，或者说是数据中心的后时代。只有当建立数据仓库和商务智能等这些决策支持系统，充分利用数据挖掘来指导经营，数据才真正是得到了最有效的利用。

    在集团信息管理系统统一后，王府井百货立即加快了连锁扩张的速度，而这种快速扩张并没有对主营业务造成任何负面影响，反而是收入与利润稳步上升。到2008年为止，王府井百货集团共有17家门店，总的销售额超过了108亿元。2009年元旦期间，王府井百货集团总销售额为3.12亿元，为历年元旦销售最高，同比增长了 18.15%。

    刘长鑫表示，“整个王府井集团信息化的阶段和业务体制的调整是与王府井的自身成长规划、发展历程紧密结合在一起的”。

    创新渗透

    王府井百货是在原来的“中国第一店”基础上发展起来的，但也一直在延续传统的过程中不断寻求着百货业的创新。

    刘长鑫自身拥有丰富的行业工作经历，先后在王府井百货业务、人力资源、办公室、市场部、营销部、电脑部等部门都工作过，之后被调到了集团信息部，因而对整个百货行业具有自己独特的理解和把握。

    创新会带来诸多不确定性。在整个技术创新的过程中，会遇到什么样的风险，很多是事先不可预知的，因而在信息化运作和实施上，是非常强调经验或者是实践的。

    刘长鑫认为，CIO要将企业信息化的建设起点落实在实际应用上，利用先进的IT技术为企业创造新的营销方式和手段。“信息部不仅要关心利润，而且要关心利润的增长和连续性”，技术创新能否给企业带来持续的利润增长，这应该作为一个企业信息化规划的大纲。

    信息化建设过程，实际上就是一个“舍”和“得”的抉择过程。刘长鑫有一套着名的加减乘除四则运算法则，并以此来支撑企业的规模发展。“企业应该多做减法”，也就是去掉那些冗余的、不规范的做法，该关的关，该斩的斩，而一些标准和原则性的东西要逐渐地增加。

    在他看来，只有在原来的基础上有所改变，抛弃一部分，在原来的基础上加上一部分，或者在原来的基础上抛弃一部分同时加上一部分。只有通过这样的方式才能真正达成创新。

    技术创新更强调的是团队协作和协调。团队原来是平衡的，各部门原来是步调一致的，经过创新以后，有了不同的想法，是否能够协调地把创新推下去。刘长鑫表示，推动力一定是来自于上层，在创新整个推动力的过程中，实际上最重要的应该是领导。

    技术创新与企业运营，应该在一些最细微的地方形成融合和相互渗透，这样才能真正地使一个企业变成有活力的创新体。

    螺旋上升

    CIO要清晰地了解企业的发展战略和未来的发展方向。

    随着百货业越来越注重快速的个性化需求反映，接下来，王府井百货的信息化建设将围绕决策支持、以数据和信息不断发挥它的价值为主题的阶段。

    技术创新和企业发展的方向之间一定是紧密联系的、不可脱节的，所以，要将企业的目标和创新的应用结合在一起。根据刘长鑫的经验，做IT很难，不是难在技术，而是难在规划。对于一个CIO来说，要能读懂企业的规划，并积极去适应它，适应不了就产生不了价值。

    当前，企业中被动创新较多，真正到病了的时候才想起创新。刘长鑫认为一定要杜绝这一点，实际上，“医生让我锻炼并不会比自己主动锻炼的效果要更好”。企业不是科研单位，它更多地是在围绕着企业自身运转的前提下不断前进的。信息化一定要解决实际问题，“知道身体有病，有病的时候一定解决这个问题”，所以技术创新的可操作性非常重要。

    一个企业在不断壮大的过程中，不能离开历史，信息化发展过程中有一个不断积累的过程，继承性是非常重要的。信息化要和企业的实际承受力结合在一起，“跑得快也要适合于自己”，不能是脱离现实，企业的信息化跳跃上升会带来很大的风险。因而，信息化一定是一个螺旋上升的过程。“螺旋上升是一个缓冲，就好象楼梯从来不是一下子降下来，是转着圈才能降下来”。

    信息化过程中实际充满了各种各样的矛盾，它既要求与时俱进，不断变革新技术，又要求能深刻地解决各种问题。王府井百货在这些年的发展过程中，一个突出的优势就是技术创新与技术实践进行了有效地结合。

    用刘长鑫的话说，“没有现代化的技术是无法搞连锁经营的”，同样，没有技术创新，也就没有王府井百货今天的发展。
 

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