2007年对北京迪信通商贸有限公司（以下简称”迪信通“）来说是迅速扩张的一年，在不到一年的时间内，迪信通实现对重点地区手机连锁市场的绝对垄断。
　　2007年6月1日，迪信通成功收购上海协亨手机连锁在北京的18家门店，加上迪信通原有的95家门店，迪信通在北京的门店数量达到113家，直逼当时北京手机连锁老大中复电讯116家门店。
　　与此同时，迪信通一举收购广西蜂星电讯12家门店，牢牢奠定自己在广西市场的”垄断“地位。此后，仅仅用了4个月的时间，迪信通又相继收购了958598电讯有限公司在长沙、株洲、湘潭、常德、张家界、吉首6个城市的手机卖场，以及958598在湖南的6家子公司。
　　每一次并购之后的整合，都是IT充当排头兵，将迪信通的连锁模式快速复制到被被收购的企业。”企业扩张到哪里，IT系统就铺设到哪里，借助IT对新的门店实现统一管理。我们就好像是做蛋糕的模具，每家门店经过IT的梳理都成为了统一的模子。“ 迪信通副总裁兼信息总监吴欢告记者，每家新门店都会统一铺设ERP系统、前台店面进销存系统以及VIP客户管理系统。
　　不同于大型企业的兼并、IT的整合，对于连锁企业来说，每一次收购后的IT整合，更像是一次对收购门店新系统的上线，完成一次新系统的切换。”面对每一次IT系统的整合，由于兼并企业业务模式相同、经营内容相同，再加上迪信通在行业中的地位，使得对于系统的整合我们坚持‘强势切换’原则。即不管对方原有系统好坏，都统一按照迪信通系统强势合并。“吴欢解释道。
　　强势整合
　　从2003年加入迪信通后，吴欢已经记不清经历过多少次收购、合并。期间令他记忆犹新的当属2007年10月1日对湖南958598电讯有限公司的整合。此次整合不仅时间紧，同时难度大，由于涉及6家子公司整合工作量比以往增加了许多。
　　按照惯例，2007年9月2日，吴欢带领自己的团队来到湖南长沙，他首先与958598 IT部门的人员进行初步沟通，了解其工作流程，整个业务流程包括如何采购、入库、配货、分配各个门店、分公司与总部法人关系是什么、有多少家门店、纳税主体是谁、每家店面有几本账等基本情况。
　　”在初步了解IT系统的运行情况后，我一般就能判断出他们系统哪里出了问题，为什么他们的账面对不上，实际上是传输系统出了问题。“吴欢谈道。
　　在用了两天的时间了解基本情况后，第三天吴欢组织人员对收购企业的员工进行培训。让员工接受迪信通的工作流程，并由专门的测试系统供员工练习。平均每个员工用2~4天的时间培训业务上的知识，对于IT上的内容则用1~2天时间。原有公司的IT人员，一般情况下继续负责该地区系统运维工作。
　　”要让收银员、库存员了解如何对账、采购报表如何做，店面销售人员要清楚手机销售的流程等。每到一处我们都很重视培训，如果培训不到位，即便系统切换过去，也会在使用中出现很多问题，业务流程的培训很重要。“吴欢反复强调。
　　比如，系统打开后，如何下采购订单？不同企业财务核算体系不同，迪信通有着自己全国统一的财务核算标准。通过培训，人员首先根据库存实际情况，按照迪信通的财务体系重新对账；其次清点完所有库存产品后将这些信息移到迪信通ERP系统中，以及店面的进销存系统中。一般财务系统从准备到上线的周期在一个月左右，期间需要大量盘点、核对工作。
　　相对于财务系统来说，业务系统就简单许多。由于同属一个业务形态，实体物流过程没有发生任何变化，只是使用不同管理软件、具体细节规则上的不同。比如，湖南958598公司，客户选定手机后，先去收银台付款，再去库房取货，并完成验货。而迪信通此前会把不同手机预先从库房中借出来，这些产品都在每家门店营业员手中，客户选定产品后，直接去收银台付款。
　　”在系统真正切换前，最主要的工作就是清出数据。对进销存尤其是库存进行盘点，不管原有系统中数据如何，完全按照实际库存盘点数据计算。对于产品条形码的编排也按照迪信通编码系统重新对库存产品进行编码。“吴欢解释道。对迪信通来说，每次收购门店的系统整合相当于一次系统新上线，由于兼并同性质的公司，在条形码编排上没有太大差异，但经常会出现对方的系统比迪信通在某些方面管得更细、更好，这时该如何决定？
　　”也许对方的系统在某些方面比我们的细，但是为了统一还是按照我们的系统来整合，况且我们的系统已经用了这么多年经得起检验。“吴欢说。在整合过程中，吴欢发现湖南958598的系统，在手机管理上不仅对不同品牌、型号、产地在条形码上有标识，更对手机的颜色种类做了区分。
　　当时迪信通已经考虑在全国范围内强化手机颜色的标识，但刚刚在北京推行，还未拓展到其他地区。为了统一管理，吴欢决定暂时不区分颜色，在采购中也同样不标识颜色。就这样，过渡了近一年的时间，迪信通湖南地区才在条码系统中对手机颜色进行区分。
　　系统整合的过程中，吴欢始终坚持”不并行“原则，他指出：”我们的系统就是对的，不需要用对方的系统来检测我们的系统，现有系统中没有的我们会在以后上线中并行解决，并行的目的是为了避免新系统出现重大问题，但迪信通的系统经过多年检验没有必要并行。“截至目前，迪信通碰到的兼并系统都相对较弱，迪信通始终以强势的姿态完成一个又一个的系统合并。
　　9小时的切换
　　2007年9月30日，在一切准备工作就绪后，系统切换工作从20时开始。业务系统停止后，在静态情况下，对当天6家门店库存进行全面盘点，根据当晚最终盘点结果做系统清出。
　　当晚20时至第二天凌晨2时，用了6小时的时间，所有财务人员、库存人员对30日6家门店库存进行最终盘点。”虽然有的门店的业务可能没有发生变化，库存没有改变，但是我们会在当晚对所有库存最终盘点，并把这些数据作为系统清出点。“吴欢解释道。系统盘点工作量很大，既涉及库存数目又涉及财务系统，对手机的型号、品牌、颜色、产地、数目每项都要盘点清楚，并最终汇总。
　　历经6小时，完成库存盘点后，吴欢带领IT团队人员用了2~3小时的时间，在凌晨5点前将盘点后的数据全部拷贝到迪信通财务系统、ERP系统以及店面进销存系统中。”虽然做过很多门店的系统切换工作，系统切换的流程都很熟练，但是我们还是做了详细的备案。万一切换不回去，如何回切，要第一时间恢复原状，必须留出3小时回切的时间。“吴欢谈道。
　　在历经9小时的奋战后，6家门店在10月1日早上8时半成功切换到迪信通核心业务系统中，并在9时正常开门营业。
　　有时为了减少当晚系统切换的工作量，吴欢会要求人员将财务系统与业务系统分开切换。先切业务系统，由于财务月末结算，财务系统的切换放在月末。当业务系统切换过去后，财务系统中的任何数据要以切换后的业务系统为准，实时更新数据。
　　BI强化门店监控
　　面对金融危机，吴欢谈到：”这次危机从另一方面来看也是好事，危机来了首先冻死最弱的，而我们的保暖性要比一般连锁企业好一些，大型手机厂商直供迪信通。2009年在金融危机环境下，我们的IT预算不仅没有削减反而增加了。“ 金融危机对迪信通有一定的冲击，但主要是区域性的，例如广东珠三角地区。
　　今年吴欢通过对现有系统的优化来解决一些性能上的瓶颈问题。同时深入BI应用，强化对门店的监控。例如，过去迪信通员工卖私活、串号的现象时有发生。而借助BI系统，根据门店进销存实时动态的数据更新，可以第一时间发现某个地区某家门店具体哪个员工在几点钟卖了什么型号的手机，而这个手机并不是迪信通进的货。同时系统会自动将这些信息在第二天早上8时发送给门店主管及该地区分公司主管，主管可在例会上采取相应处罚措施。
　　同时借助BI实现账面纠错功能，如果卖出的手机价格是4000元，结果录入系统时写成40000元，系统会自动根据手机型号查询价格并自动纠错，并发送短信提醒。
　　借助信息化，迪信通快餐式地复制着一家又一家门店，以平均每年100家门店的扩张速度构建自己的霸主蓝图。

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