今天的零售市场日益分散、复杂，而传统市场细分的界限继续变得模糊。此外，大量有用信息正在提高顾客对零售商所提供的购物体验的期待。这些变化正在驱动零售商要实现经营的差异化，并关注顾客个性化的需求。在日新月异的市场中航行，成功的零售商正在将客户放在他们战略和行动之中，真正做到以顾客为中心。

    通常，零售商基于以产品为中心的思想来运营业务，消费者的购物体验往往局限于几个不同功能的部门，他们有着自己的观点和对客户的期望。而这些分散的观点，往往还因内部业务管理办法不能完全考虑对顾客的影响，导致一个无效的客户体验。例如，客户不断地将他们在家中收到的促销信件扔到废纸篓中，因为这些与他们的购物或习惯无关。现实的情况是，市场营销往往采用大规模的方式，撒下一张大网。
 
    把消费者的观点与所有核心业务流程的决策相结合是至关重要的。很多时候，零售商得到大量客户数据，但它仅限于市场营销，也并非在整个公司内利用。 这可能导致一些低利润、业绩不好的产品从产品目录中被删除，而这一类产品实际上却是顶尖客户的首选，遗憾的是零售商可能只有在一些最好的顾客离开之后才会发现。

    零售商可以在以下几个方面改变他们的业务：

    ● 把购物体验的关注点放在以渠道、生活方式和以细分市场为基础

    ● 购买商品的选择，包括种类、细分市场、当地市场的需求以及分类决策是基于核心客户的购物单

    ● 营销应该从大众化的市场导向转向更加个性化的部分

    ● 业绩考核也包括客户的满意度
 
    这种与客户的合作有助于零售商建立更多的令人满意的购物体验，并培养更多的顾客倡导者。举例来说，营销计划基于购物单分析，针对特定顾客细分市场进行区分。当顾客发现他们的邮件可以直接使用，顾客会更开心地查看邮箱中每月的邮件。
 
    以顾客为中心，通过提高收入、利润和资产利用率在整个企业内帮助驱动更大的价值。这个价值可以通过采纳一套明确测量的客户策略来实现，它连接着可预见的结果与底线业务效果。

    例如，通过制定更多针对性促销活动，零售商可以改善反馈率、提高市场和购买占有率，从而获取更多的收入。例如Tesco，通过从俱乐部卡的忠诚活动收集来的结果，派出高度定制的促销单，得到20％以上礼券使用率，远远高于业界平均的1％到2％，并且普及率为80％，市场份额从1995年忠诚度项目启动的16％增加到2006 年8 月的31％。

    以顾客为中心的零售商了解消费者的整个体验，并据此来建立倡导者，在他们的商业模式中整合了六个核心能力：
 
    1. 消费者的洞察

    以顾客为中心的零售商对他们的核心顾客的需求有深刻的了解，并利用这些想法来发展一个以顾客导向的、由外而内的方法来设计顾客的购物体验。

    2. 个性化的对话

    以顾客为中心的零售商可以通过所有的渠道以及各种接触点，实时地与客户进行相关的、定制的联系。

    3. 多渠道的操作

    以顾客为中心的零售商调整并整合所有的渠道来支持多方位的顾客体验。有了这样的能力后，无论是在哪个接触点，还是使用哪个顾客渠道，零售商都能够像一个单独的品牌一样服务顾客。

    4. 特制的服务

    为了给最好的顾客提供一个有意义的购物体验，以顾客为中心的零售商整合顾客的期望和购物场合等因素来提供商品和服务。

    5. 合作承诺

    以顾客为中心的零售商采用各种策略来维持职工的义务，这样他们就可以激励员工，从而使得消费者满意的服务。

    6. 组织的联盟

    在一个以顾客为中心的零售店里，公司的所有的区域都无缝地相连，从而适应消费者多元化的需求。

    最后但同样重要的是，为了成为以顾客为中心的企业，零售商需要全新的IT 能力，仅仅是系统上的和人员上的改变是不够的。对于许多零售商来说，现有的IT 设施是不够灵活的，不能很好地支持他们的顾客目标。

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