出版集团是全国较大的地方出版集团之一，现有140多家企事业法人单位，共有职工16000多人。集团业务涉及图书的编辑、印刷、发行、物资供应、科研教育等出版产业链的全部环节，年出新书3000多种，销售收入60多亿元。
　　从运营管理模式上入手
　　集团自成立初期一直到现在的运营模式是：各分社独立经营运作，出版集团作为资产纽带中心，对所属企业实行资产或股权管理，按照“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，进行全面监控管理。
　　这种运营模式属于离散型的运营管理模式，特点是：各分社相互独立，自主经营，面对市场竞争，核心竞争力不是很强。但在用户需求比较旺盛时期，应变市场变化的能力比较强。缺点是：机构臃肿、设置重合，人力配备重叠，资源利用不充分，在市场竞争日益加剧的情况下，不利于对外竞争。
　　很显然，离散型运营管理模式下的出版集团，既不能够适应市场经济的运营机制，又无优势互补的经营结构，其实质不过是原有体制在现代企业制度下，形式上的包装而已。
　　2005年，集团在“十一五”规划中把集约化经营作为集团的改革目标，也是山东出版集团做大做强、提高其核心竞争力的必由之路。
　　实现集约化经营一靠制度、管理来保障，二靠完善、高效的信息系统来支撑。行业内外的实践证明，在竞争日趋激烈、信息瞬息万变的市场环境下，没有完善、高效的信息系统支撑，要想实现集约化经营的目标是难以想象的。
　　有了完善、高效的信息系统的支持，来自市场和生产一线的信息才能准确、及时、全面地反馈给集团决策者，同时集团领导集约化经营的思路和科学决策也能准确、及时、全面地贯彻到基层。可以说，高效、完善的信息系统是“上传下达”的便捷、有效的通道。
　　务实规划，不急不躁
　　在这种大背景下， 2006年7月集团经过多方比较和选择之后引进了“平章ERP业务综合管理系统”。该系统有两大版本：“集团出版ERP信息系统A版”满足于离散型出版集团运营管理模式；“集团出版ERP信息系统B版”满足于集约型出版集团运营管理模式。
　　从模式上来看，B版模式毫无疑问地是集约型运营管理模式的最佳选择。在项目实施初期，很多人也都倾向于采用B版，一步到位。但是考虑到，集团是以资产为纽带而对各专业社行使管理，并非以高效经营为纽带而组建的，要想真正实现以市场竞争为导向的集约化运营管理模式，还必须经过几轮改革才能完成从离散型经营向集约型的转变。
　　同时，考虑到集团原有信息化的空白与所属各分社出版单位原来使用的局部信息化系统的多样性，原有数据的分散整合、数据迁移的技术难度、实施难度、实施风险等因素，以及集团未来的经营规模、改革的时间成本、数据存储、调用等实际问题。
　　在这种情况下如果直接采用B版模式，不仅不符合实际情况，而且从实施的技术上也是死路一条。为了降低实施风险和确保项目顺利实施与推进，集团信息中心经过专家论证，最终确定了“务实规划，不急不躁，分步实施，循序渐进”的出版业务系统建设原则。
　　分三步实施，循序渐进
　　随后，山东出版集团立足于客观实际情况，将整个ERP实施过程分为三个阶段来进行。
　　第一阶段：各分社完成统一系统、数据整合和健全核算。
　　以实施“集团出版ERP信息系统A版”为突破口，完成分社原有信息系统的统一替换、数据合并和惟一性整合，也即完成分社系统从局部信息化过渡到完整的ERP系统，完成业务处理的规范操作和业务流程的优化。
　　同时，按照新的出版企业核算办法健全和完善财务核算体系，使各分社财务核算模式、方法统一，确保集团量化考核体系的统一和横向数据的可比性。
　　第二阶段：配合集团改革进程，完成系统顺利过渡。
　　集团要从离散型运营管理模式过渡到集约型运营管理模式，不是短时间所能完成的，少则两年多则五年，并且所需经过的步骤也是非常复杂的，这就要求信息化建设必须考虑到集团不断变革的因素。同时，最好能提前考虑到集团信息化应用从集团出版ERP信息系统A版到集团出版ERP信息系统B版应用的顺利过渡方案。
　　为了达到这一目标，集团在实施集团出版ERP信息系统A版的同时，对其又进行了改造：适时修改了集团原有数据仓库系统的设计定位，将单一的数据仓库系统提升成数据交换中心系统；将所有分社可统一的数据字段统一设计，统一在数据交换中心系统的“公共字典”模块统一设置，扫清各分社数据向集团管理层实时汇总的障碍；将集团所属单位往来的供应商、客户的设置，统一在集团财务管理系统管理，做到一次设置，全局共享，也保证了集团年度、月度财务单位总账报表合并时，明细账合并成为可能。
　　再有，数据交换中心系统实现集团对各专业社重点图书、出版补助、出版质量的实时监控；增设图书专题模块，可实时汇总、查询、统计各专业图书上市后的实时发货、开票和回款情况，为集团指导各专业社日常经营提供数据分析支持。这一步的顺利完成，为将来平滑地过渡到集团出版ERP信息系统B版奠定了技术基础。
　　第三阶段：在A版系统实施成功、集团改制完成、运营管理模式完全推进到集约型模式后，展开集团出版ERP信息系统B版的系统更换。
　　实现管理“四统一”
　　因为有了集团出版ERP信息系统A版的成功实施与应用基础，也就是所有集团下属出版单位实现了4种标准的统一。
　　管理流程相对统一：在全集团范围相对统一了各类主数据和配置数据从申请提交到审批使用等各个环节，并通过统一流程明确了各岗位的职责。
　　管理标准相对统一：在全集团范围规范了各类数据的系统使用标准，统一了各分系统数据结构，成功搭建了数据交换共享平台。
　　管理主体相对统一：各分社成立了ERP数据管理部门，明确了数据质量负责主体，为ERP数据长期保持高质量可提供组织保障。
　　维护策略相对统一：在全集团范围统一了数据维护策略，明确了商品、客户、供应商的集中管理模式，使得集团核心资源管理从无序走向有序。
　　这时，再展开集团出版ERP信息系统B版系统的实施更换，则不仅实施的工作量小、实施难度低，而且实施的风险也低，成功率也高。基本上是编写完数据迁移程序后，就可以进行平台迁移更换，然后对系统应用人员进行简单培训就可完成从集团出版ERP信息系统A版应用到集团出版ERP信息系统B版系统应用的成功更换工作。
　　实施与管理变革并行
　　在集团信息化实施过程中实施ERP项目的过程中，积累了很多经验，也触发了很多感悟：集团改革的过程是个循序渐进的过程，那么信息系统的建设也不是一蹴而就的，应该遵循渐进式分阶段开发与实施的思路，努力寻找ERP系统与企业管理最佳结合点，技术的先进与否在理论上的意义与在实践中的意义有很大的不同。
　　企业的信息化不可能完全跳过某些阶段，一下就达到很高的水平，该走的路必须要走，该补的课必需补上。

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