面临出版管理的新要求和出版数字化的压力，目前全国各出版集团和出版社信息化建设的任务很重，还有较长的路要走。出版企业信息化管理的建设目标，是建成以ERP为核心的出版业务信息化管控系统，实现各类管理数据的实时集成，据此对经营状况进行量化分析，以期快速发现问题，解决问题，提高管理效能，促进管理水平的全面提高，确保出版企业的持续竞争能力。

　　ERP系统的建设实施是一项非常复杂的工作，涉及软件选型、硬件配置、数据整理重构、业务流程调整、人员培训等方方面面。有的问题解决起来很费劲；如果在软硬件的选型等大的方面出现问题，则影响很大，很可能问题不断，进退两难。

　　而各出版社、出版集团从管理层到负责项目实施的技术部门信息化建设的经验不多，对于要具体达成一个什么样的目标，怎么制订切实可行的方案，有哪些好的办法去解决信息化建设中遇到的诸多问题等等，值得大家充分交流和探讨。本文希望从总结ERP建设的实际经验出发，为大家提供一些个人的思考。所述观点由于多基于自身经验，难免有局限，比如笔者所在单位没有书店发行业务等等，希望加以留意。

    一、普遍存在的四大问题

    （一）意见不统一。在信息化建设中，几乎所有的ERP研究者都强调“信息化建设是‘一把手’工程”，可见出版集团或出版社主要领导坚持的决心和管理层的执行能力非常重要。信息化建设常常在关键的时候出现不同的意见，产生分歧，或是态度消极，极大地影响项目实施。决策是有风险的，如果意见不统一，实施期间议论纷纷，各方面采取抵制或消极的态度，就会出现困难。出版企业的领导学业和成长背景不同，有文理之分，有技术型直觉型之别，风格不同，管理理念不同，意见不统一也在情理之中。一把手要看准方向，排除各种干扰，持续努力，才能达成目标。

    （二）较低的信息化操作应用水平。要实现较为全面的信息化，全员的计算机应用水平非常重要。一般来说，财务科、总编室、装帧设计等部门计算机应用比较早，员工掌握和运用计算机的能力较强，其他部门如编室、审校、出版、发行等部门的员工则可能水平参差不齐。如果人员年龄偏大，可能会有一些困难，会出现阻力点。阻力点如果多了，形成不利于实施的整体气氛，就会出麻烦。如果单位之前未全员配置计算机，则须有一段时间作技能适应或强化培训。

    （三）支离分散的软件系统和数据。这种情况非常普遍，凡没有进行统一的信息化建设的出版社，大多随着业务需要分散采购了各种应用软件。如各自独立的财务和发行软件系统，单独的出版统计软件，总编室使用的各种报表软件等等，彼此都无法沟通和共享数据和信息。

    （四）粗放的管理。管理粗放有两方面问题，第一是制度、流程不规范。要改变和规范流程，会有较大的阻力，首先是习惯和惰性，也许还会遇到利益冲突导致的阻力。第二是数据乱。各出版社由于过去多属事业性质，市场化、企业化程度不高，多种核算方法并存，特殊的账务处理办法多，数据问题多；有的单位发行、财务多本帐，许多单位没有实行或是没有严格实行单书核算，发行在途帐情况多，库存复杂，历史数据缺失，过去账务理不清……等等，多种情况并存，要理清费时费事。

　　这四个问题，是出版企业信息化建设的主要阻碍。信息化建设表面看是硬件、软件采购配置实施工作，其实是围绕着这些问题展开的协调、解决的过程。为什么讲“信息化建设是一把手工程”，就在于要协调解决这些问题难度很大，如果一把手不亲自抓，就很难顺畅。出版集团实施的难度，在于集团的体制有多种样式，行政执行力有折扣，控制力有差异，不如出版社有直接的控制力。

    二、要花较大力气统一思想

　　领导要牵头，统一思想，坚定不移地推进信息化建设，首先要在领导班子里解决好“要不要上ERP”的问题。

　　是否必须上ERP系统，一般内部会有分歧。大社和出版集团可能对上ERP的意见分歧较少，因为数据量大，没有计算机的辅助难以管理，ERP系统能最大程度地发挥作用。小社容易产生不同的看法，会有人认为本单位出版规模较小，选题数量有限，手工收集信息即可，计算机系统反而带来诸多麻烦。从管理实务的来看，如果企业要发展，信息化的程度怎样直接影响决策的质量，特别影响以量化分析为基础的决策能力，这是没有争议的。出现这种意见其实仍然是计算机应用技能不足、观念落后引发的。总之反对意见总会有的，领导需要有分析地看这些意见和分歧。

　　为了顺利实施，还应在领导层中达成如下共识：

　　首先，ERP建设项目的实施本身是一个建设、整理、调整、改善的过程。通过这个过程，可以实现持续的管理进步。管理条件好的单位，将跃上一个新的台阶；原来管理较差的单位，虽然建设的过程会长一些，困难会多一些，但也可能会出现更为显著的效果。用信息技术来推动管理的进步是一条较为便捷有效的路，信息化建设的过程，就是一个管理加强和提高的过程。

　　其次，实施中有可能在一段时间里集中出现对软件不适应的情况，大家可能意见很大。实质上许多意见是由于不熟悉而生的误会，或是因改变工作方式、习惯而不适应，产生抵触。随着时间推移，意见会逐渐平息。一般在实施完成半年至一年，这种抵触情绪会慢慢消失。领导层应对出现这些属正常反应的情况有思想准备。

　　第三，要认识到ERP系统能解决很多问题，但它不能解决所有的问题。ERP系统是很好的管理工具，它极大地提高了我们处理信息的速度，提高了效率，但它不是完美的，不是万能的，世界上并没有一种超级软件能解决所有的管理问题。如果一款软件能满足80-90%以上的管理需求,它就是好软件。我们需要努力适应软件，才能掌握它，用好它。有了这种认识和心理准备，大家会对软件较为宽容一些，实施过程会更加顺利。

　　第四，不要过多强调管理的个性要求。在实施中比较突出的矛盾是很多管理环节都要求修改软件来适应过去的管理流程或习惯。是要修改软件来适应人呢，还是改变习惯去适应软件。如果软件没有重大问题或缺陷，仅仅是工作习惯的不同，思路不一样,那还是人去主动适应软件为好，坚持这一原则是重要的，如果出现大量的非原则性的现场修改，既增加实施的困难，拖长了周期，也不利于软件的稳定和将来的标准化升级。许多案例证明，过多地强调管理的个性需求不利于项目实施，在多数情况下是不可取的。

　　第五，大家还应认识到信息化建设有一个时间过程，通过努力，我们可尽可能的缩短这个过程，但是在缩短实施时间的同时，可能也增大了实施的难度，使问题和困难在时间分布上更为集中，甚至可能造成一些混乱。所以更好的策略可能是：作好规划，掌握好节奏，分阶段建设。一个出版社实施ERP项目顺利的话可能要4个月到半年的时间；出版集团实施，一般则需要一年半到两年时间。实施中大量的时间是花在对过去数据的梳理和结构重构上，往后还需一段较长的时间来规范流程和数据，调整改善。

　　有了管理层的一致认识，有了充分的思想和心理准备，还应该有充分的舆论准备，要让广大职工，特别是各流程的业务骨干都清楚ERP软件对于加强管理的作用，以及实施可能产生的问题。上下一心，共同努力，便能有效地减少实施的阻力。

    三、ERP系统实施要注意的问题

　　有统计说全世界的ERP实施成功率只有不到40%，还有一个数字说“满意度”达60%就属较高的指标了，可见ERP建设实施的困难是非常大的。领导层和实施部门要以极大的耐心，仔细分析透本单位的情况，研究信息化建设的可能出现的问题，有针对性地提出实施的办法和步骤。

    （一）仔细调研，做好系统选型工作。

　　第一，要明确思路，最好不要太多考虑过去所用的系统。如果过去的软件太多、太散碎，最好的办法是抛开原系统，重新规划，引入新系统。不要管原来有什么系统，不受约束地重新选择为好。实际上新系统多半是升级以后新版本，没法保留老系统。当然如果像财务、发行这样重要的系统有一定连续性总是好的，但选一款好软件更加重要，这时需要排除一些较次要的考虑。

　　第二，要选一个好公司。要搞好ERP系统的建设，最重要的莫过于要选一个好公司。好公司的标准是什么呢，笔者的看法是：专注于出版行业信息化建设，有较多的客户和实施案例，作风稳键，公司技术和管理人才稳定，财务状况好，售后服务好，比较容易沟通和合作。可以在排名前几位的公司中作调研，从中筛选，要相信自己的观察，而不是完全听其他用户的介绍。如果是公开招标，则可以较好地掌握对方的财务情况。实施案例的多少是较为重要的一项指标，因为这个数字本身说明了这款软件的市场接受度和与出版企业的磨合程度。当某款软件的实施客户在30-50家以上，且客户类型较齐全时，我们可以说出版企业大多数需要解决的问题都应该在该软件的实施中遇到过了，这家公司可能已有了较丰富的经验和熟练的项目实施队伍。要注意的是应该将部分实施（如发行、财务单模块安装）和ERP系统整体实施的案例区分开，看看这个软件真正实施了多少ERP用户。

　　软件公司的长久存在对出版企业至关重要，它关系到软件未来的维护和升级。由于ERP软件的复杂性，没有开发商的后续服务，仅靠出版社或出版集团的技术力量是难以完成运行的技术支持的，用户对软件公司的依赖度非常高，所以必须认真关注软件公司的生存能力。

　　第三，要选一个好软件。选择软件的难度在于即使事先的调研做得很细，可能与实施使用后的情况有较大差异，但“开弓没有回头箭”，项目实施开始后是无法停止和撤回的。实际上在短时间里，对软件本身的了解只能局限在一些较为明显、较大的问题上，细节功能是否适用，则须在实施后的实际的使用中才能真正发现，这是为什么许多单位决策时感觉非常困难的根本原因。因此选一个好的软件要做多方面的仔细考虑，要进行尽可能细致的多方面的调研。

　　对于什么是“好软件”，标准可能非常多，我们尝试定义几条最重要的标准：看它是否满足了重要的管理需求，功能是否与你的希望相符；它应该是一个包含了所有业务流程（编务、出版、发行、财务、办公）的完整的一体化ERP系统；它是一款在行业里经较多用户检验过，得到定评的软件；软件应该简洁、实用，界面友好；它应该有一定定制的灵活性，流程有一定可调整性，不需作太多程序修改就能适应需求；软件运行稳定顺畅，数据完整可靠，其结构开放性好，有利于数据的挖掘再利用；它的财务系统应该可靠，最好是专门为出版业开发的，能满足各种核算的要求；它的编务系统应该界面简洁、友好,可由出版企业的系统管理员自行调整编务流程，等等。

　　是选大公司大软件呢，还是专业公司的软件好呢，这是一个需要仔细分析权衡的重要的问题。大公司开发的软件，比如SAP，或是用友、金蝶等，他们的优势是技术实力强，它们的ERP系统是在通用设计的基础上进行行业开发形成的，目前有单位尝试用这种大软件平台来开发出版行业的ERP。但是利用通用ERP平台的定制开发是一个非常复杂的过程，由于出版行业的个性特征，需要投入很多人力去调研需求、逐项定制工作流程和表单，成本代价会非常大，实施的周期也会比较长，最后的效果可能有相当的不确定性，需要非常慎重地考虑其风险和代价。总之，选择大软件可能更复杂，需要强大的实力和持久的耐心。另外软件的资金投入也应该与企业自身的规模相适应。大企业可有会选大软件，它有这个实力，但这种选择未必适合一个中、小型的出版企业，这一点至关重要。包括一些集团在内的多数出版企业属中等偏小的规模，应该量力而行，选择对出版行业有深入研究的公司专门针对出版行业开发的软件系统可能效果更好。

　　第四，要警惕二次开发的风险。与此类似的一个问题是要高度警惕二次开发的风险。好的软件应该是一个有许多用户、经过市场考验的成熟产品，最好勿须二次开发或只有极少的修改。由于软件开发涉及面广，内容复杂，软件的二次定制开发非常费力，不光甲方无法预估二次开发会遇到的全部情况，甚至开发商也难以预估，出现烂尾工程的机率极高。即使是实力很强的大公司可能也会在长期与客户的磨合中苦不堪言，失去耐心，最后与客户产生矛盾和纠纷，其结果很可能是草草收场，甚至中途退场。在这方面，出版业是有教训的。要明白当二次开发出现意外时，承担风险的是甲方。当乙方说开发“很容易”“没问题”时，一定要提高警惕，防止被拖入泥沼。

　　第五，要注意硬件配置容易出现的问题。系统应该讲求实用，要讲投入和产出，尽量少花钱。信息化建设本来就是件花钱的事，网络建设、硬件、软件、配套系统、系统维护等等，都需要花不少钱，该花的钱不能省，能省的钱不乱花，以降低信息化建设的成本投入。常见的问题是由于甲方项目实施人员因对设备和软件配置要求不熟悉，加上有“配置越高越好”的心理，容易过度配置，可能花不少冤枉钱。硬件配置的一般原则应是“够用”并留有足够冗余即可。由于计算机技术发展很快，软硬件的配置以“代”划分，软件跨代以后，老一代硬件便基本淘汰了，也就是说再好的硬件配置都无法满足8-10年跨代以后软件的配置需要。硬件配置过高，在本代内实际功能多半是闲置的，同时还增加整体的维护费用，很浪费。出版企业的人员规模一般不大，一般的企业级服务器已足够用。如果是出版集团，则应采取分布式的处理方式，这样可以有效地简化系统，降低资金投入。

　　由于利益驱动，系统集成商喜欢按照甲方的资金预算来给出配置清单，尽可能地开出大单子，鼓动过度配置，这是行内公开的秘密。他们多半并不关心甲方的实际需求。实际上硬件是否配置合理，软件商最清楚，最有发言权。当然，甲方最好也不要请软件商代购，甲方可照软件商的开出的配置清单自行采购，这样软件商的立场就比较客观，应该能够给出一个较合理的配置方案。

    （二）要分步实施，稳步推进。

　　如果总体的信息化水平不高，员工计算机能力差，老同志多，则最好有一段技术辅导期。如果本单位很多人原来未配计算机，则应先行配置，完善局域网，待员工适应一段时间后再行实施软件。

　　为稳妥起见，实施ERP项目也可选择先实施核心模块，如发行、财务两模块先做，出版、编务模块则晚些时候做，时间拉开一些。发行和财务由于电算化应用较早，员工计算机技能强，日常接接触量大，适应反而要快一些；编务、出版模块因为涉及面宽或技能等诸多原因，麻烦会多一些。还可考虑先简化编务流程设置，确定总编室、出版科等一些关键岗位先进入流程，随后再逐渐扩大实施面，最后全员进入流程。

    四、出版集团ERP系统实施探讨

　　出版集团的实施较之单一出版社，面临更复杂的管理环境，有出版社，有非出版社成员单位，需求有较大的差异。为了顺利实施，简化系统结构，可分步走，先做好下属单位的子系统实施，打好基础，再加以整合。

　　出版集团大多有数个或十几个下属单位，有的还要多一些。这些单位的情况多种多样，管理的方法各有不同，管理水平有高低，实施难易有差别。最好是根据难易，排定一个实施的次序，或先易后难，或先攻难点，以点及面，在实施中不断总结调整，逐步扩大实施范围。

　　在系统结构的选择上，综合总体的情况，我认为出版集团ERP系统建设还是以分布式系统结构方式为好。所谓分布式结构，简单说就是为下属企业分别配置一套系统，相对独立分布。主要理由是：1、我国的出版集团体制尚处于发展之中，整合、调整、变化仍将不断，如果断然整合为一个系统，调整空间将缩小，分布式结构既可方便地整合数据，又保留了变化的可能性；2、集团内多种体制、多种业务模式、多种核算办法并存，如是全部纳入整合，系统将非常复杂；3、现有的出版行业ERP系统大多基于出版社单社体制开发，如果整合使用，可能出现一些意料之外的问题；4、某一单位的调整、故障等可作局部处理，不影响其他单位系统的运行。总之分布式系统的好处是系统简单、可靠，扩充、变更方便灵活，维护容易，硬件便宜，系统维护的费用低。

　　分布式系统的选型和实施要坚持统一规划、统一实施的原则，注意各系统的系统一致性和数据规范，不能各搞一套给以后的数据汇总造成障碍。要把好个性化的管理需求和系统一致性之间的度，不能过分强调个性化的需要。除非有非常充分的理由，一般不应就某个社的要求作改动，即使改动也不能有数据库结构的改变，否则将来的版本升级会有困难。

　　出版集团的信息化建设，首先有赖于各成员单位子系统的稳定运行和数据完整规范，因此，在出版集团信息化建设的前期，应在完整规划的基础上，着重建好各成员单位的子系统， 夯实基础。在此之前，不要急于上集团管理系统，可在各子系统实施完成稳定运行后，再行安装调试。

　　在出版社以外的各成员单位会有更多的体制特性和信息化特性，对于这些单位的数据整合，要根据实际的管理需要，采用以汇总数据为主的整合方式，不一定要求得完全一体的系统构造。完全实时的数据也是不必要的，以天、周，甚或月为时间周期汇总所需数据即可。这样的好处是可以大大地减少工程的难度，降低系统的复杂性，为将来的变化、扩充和系统维护预留充分的余地，同时还可降低对原开发者的依赖度，从长期的系统维护和升级来看，这也是重要的。

　　综上所述，一个充分满足管理需要、结构简洁、扩充性好、运行顺畅、维护方便的项目就是好项目。鉴于ERP系统建设实施的复杂性，在实施前一定要深入调研和分析，做好充分的前期准备，目标要务实，要选好软件，合理配置，规避陷阱；在实施中则要把握节奏，统筹协调，分步骤有条不紊地推进项目实施，这样我们的项目建设就能较好地完成建设目标。

　　信息化建设是出版企业面临的一场管理的革命，ERP系统的建设项目是营造企业神经系统的大工程，涉及诸多复杂性和的问题，技术问题和管理问题纠结，因此需要我们在工作中不断总结，积累经验和知识，增强解决问题的能力。ERP系统在实施中可能遇到的问题远非一篇文章所能尽述，希望所有出版管理者、ERP系统项目实施相关人员都能贡献出宝贵的经验和思考，一起来促进出版业信息化建设更好更快地发展。
 

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