早上9点钟，某快递公司公司财务王经理手持文件夹准时来到CEO的办公室汇报，对于这位新到任的CEO，王经理虽然不太了解，但他并不担心。这个物流公司近年的经营业绩每年都保持着30%以上的增幅，他自信地认为这几年的财务工作做得也很不错，看到CEO对着财务分析报告不断点头，王经理心里更加肯定了自己的工作。

    “从报告上来看，公司的业绩不错，正处于快速增长时期，但是我有一个问题，” CEO突然问道，“我想知道，快递员从国贸取一个银行的快件寄到厦门，这个单子的真实成本多少？”

    王经理有些诧异，还是第一次有人问这样的问题，一时不知如何回答。

    “我们公司共有多少家分公司？”CEO又问。

    “90多家”，王经理回答说。

    “各分公司的盈利情况如何？”

    “我们目前的成本核算方法都是以分公司为单位，按分公司归集成本费用，然后得到公司的总成本。至于分公司的盈利，因为一直以来我们都关注公司的整体业绩，没有做这方面的工作。”无法让领导满意，王经理有些沮丧。

    “如果我们不能算出每个单子的真实成本，也不能很好地计算各分公司的成本，这将使公司进行盈利能力分析、产品定价决策、路由优化分析等计划受到限制。”

    “这个，这个……”王经理有些不知所措。

    “改革迫在眉睫，我们必须尽快找到合适的成本核算方法。你去想想办法！”CEO的语气很肯定。

    成本计算方法需要变革

    回到办公室后，接到任务的王经理召开了财务部门紧急会议。他向大家讲述了公司目前成本管理遇到的难题，并组织大家积极讨论。大家一致认为，分析该快递公司所面临的难题应该与其业务特点相结合，从而寻求解决的方法。

    该快递公司客户的业务内容是以航空运输方式为主、1～2天送达的包裹、货物的国内门到门快递服务或称桌到桌服务，即首先由发件人在需要时通过电话等方式通知快递公司，快递公司接到通知后派人上门取件，然后将所有收到的快件集中到一起，根据其目的地分拣、整理、制单、报关、发往世界各地。到达目的地后，再由当地的分公司办理清关、提货手续，并派人送至收件人手中。在这期间，客户可依靠快递公司的电脑网络随时对快件（主要指包裹）的位置进行查询。快件送达之后，也可以及时通过电脑网络将消息反馈给发件人。具体包括: 标准快递服务和定制化服务。其快递业务的运作具有如下特点:

    1. 快递公司的运作需要一个庞大的服务网络支撑。针对每单具体业务，快递公司都需要由两个以上分支机构分工协作完成。每个分支机构既会替其他作业点中转或派送，也会让对方为其提供同样的服务。

    2. 产品复杂多样，影响因素较多。客户、运输路线、货物类型和运输时限都是对产品的送达有影响的重要因素。

    3. 高额的间接费用。除了包装材料成本可以直接追溯外，基本上所有的费用都是间接费用。

    由于快递业务具有上述特点，传统的成本核算方法在该公司遇到了很大的困难。在传统的成本核算方法中，快递公司只能按分、子公司归集成本费用，然后得到公司的总成本。对于公司进行盈利能力分析、产品定价决策所需要的产品成本、客户成本等信息，在传统成本计算方法下，财务部门便无能为力了。

    为此，需要一套能解决问题的成本核算方法和成本管理工具，来解决如何把高额的间接费用准确分配到复杂多样的产品，如何把多个分支机构的成本串联为产品的成本，如何衡量单一产品和客户的盈利性……以便于公司进行成本管理。

    引入作业成本法

    经过一周多的详细分析与调查，王经理的团队明确了该快递公司所遇到问题的根源在于目前的成本管理方法不能满足管理的需要。针对于此，团队达成了一致，即: 对该快递公司而言，推动企业的成本核算变革、开展作业成本管理是明确的出路。作业成本管理顾名思义是以作业为核心而进行的成本管理，而开展作业成本管理的前提是必须引入作业成本法进行成本核算。因此，王经理的团队确定: 引入作业成本法，开展作业成本管理。

    作业成本法（Activity-Based Costing，简称ABC），是最近20年来成本管理理论发展的主要方向和成果。作业成本法的核心思想是，首先将企业耗费的资源分配到作业上，再将作业的成本分配到成本对象上。由于引入了“作业”这一载体进行成本分配，作业成本法相对于传统的成本分配方法更客观地描述了资源与成本对象之间的关系，使成本核算的结果更加精细、准确。“冤有头、债有主”这句俗语生动地体现了作业成本法注重探究成本发生原因的内涵。

    与传统成本方法相比，作业成本法采用了更加符合实际的成本分配观。这种分配观主张的原则是: 作业耗用资源、产品耗用作业。谁耗用谁分摊，多用多摊、少用少摊、不用不摊。从而避免了平均分配导致的成本扭曲，提高了成本核算的准确性。

    另外，作业成本法是以作业为基础的成本计算系统，并贯穿于作业管理的始终，在决策和控制过程中发挥着重要的作用，从而实现了成本计算与成本管理的结合。

    如图1所示，纵轴代表成本分配观，表明成本对象产生了对作业的需求，而作业需求产生了对资源的需求，从而为管理部门提供相对准确的费用分配信息。而横轴代表过程观，表明企业由于何种原因产生了作业，以及通过业绩指标（包括财务指标和非财务指标）来衡量这些作业完成的效益如何，从而为尽可能消除非增值作业、提高增值作业及时提供相关的信息。
    建立作业成本管理模型

    开展作业成本管理要紧密结合企业的实际，设计合理的模型、建立高效的实施平台，但仅靠企业自身的力量有时难以取得很好的效果，需要外部专业机构的协助。结合上述需求，该快递公司选择了诺亚舟咨询提供作业成本模型咨询和软件平台。项目组通过对其业务现状的详细调研，根据其业务的实际特点，先为该快递公司制订出了作业成本管理模型。在此基础上，对作业成本平台进行客户化调整，用软件来实现成本模型，利用信息技术解决其作业成本计算数据量庞大、手工计算不可能实现的难题。具体工作包括:

    1. 寻找成本最终的承担者

    作业成本法的直接目的是将企业消耗的各种资源分配到最终承担者，即成本对象。它是归集和分配成本的主要依据，也是成本控制、成本预测和盈利分析的关注对象。针对该快递公司的成本关注点和快递行业特点，项目组把成本计算对象确定为: 项目、路由、部门等对象。

    2. 明确生产经营过程消耗的所有资源

    资源是为了完成工作而投入的具体的劳动者、劳动工具。项目组根据该客户的业务特点将其报表项目进行组合或分解后，在模型里定义了包括: 岗位、建筑物、仓库、作业设备等9大类共计73种资源。

    3. 认定客户发生的活动（作业）

    通过该快递公司各部门经理及相关人员与诺亚舟项目组的交流，项目组细分并描述出了各部门所包含的作业。根据作业的性质、层次和重要程度，项目组认定了包括取派、操作等10大类共计35项活动。

    4. 选择合适的成本动因

    成本动因是各项资源和活动被最终产品消耗的方式和原因。按照所分配的对象，成本动因可分为资源动因和作业动因。资源动因是对一项作业所消耗资源数量的计量。作业动因是成本对象对作业需求的频度和强度的计量。

    根据该快递公司的业务特点和诺亚舟设计作业成本模型的经验，项目组决定采用调查工时比例的方式获取资源动因。对于作业动因，因为该客户信息系统的数据详实可靠，并能得到及时、动态的更新，选择信息系统现有数据将会极大地降低维护和更新作业成本系统的成本。

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