制药行业是一个充满机遇而又竞争激烈的行业，一方面，人们生活水平逐步提高，对健康给予了越来越多的关注，给这个行业开拓了巨大的发展空间；另一方面，人们对医药产品需求的增长又刺激更多的企业加入到制药竞争的行列中。

    加入WTO 给国内制药行业提出了更加严峻的挑战。长期以来，中国制药业以仿制为主。根据我国对世贸组织的承诺，国家将加大知识产权的保护力度、降低进口药品的关税、开放药品批发、零售服务和医疗服务市场。同时，由于信息和网络技术的迅猛发展，改变了传统的制造业的产业结构、企业结构、社会经济结构及其运行模式，市场竞争已经不再是单个企业之间的竞争，而是发展成为供应链之间的竞争。经济全球化把习惯于在自家后院“悠闲自得”的企业，推到了“与狼共舞”的国际舞台。

    信息化是参与国际竞争的“入门证”

    紫竹的计算机应用工作起步于1990 年，但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各软件开发厂商的系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，各子系统形成一个个信息“孤岛”。紫竹总部不能掌握经营公司的经营情况，各业务管理的职能部门也不能实现信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用，限制了企业的发展。

    但经过近些年的发展，信息化已经成为参与国际市场竞争的“入门证”。企业不掌握现代的信息化手段，就没有能力参与国际和国内市场供应链的竞争，就会丧失大量的商机，迟早要被激烈的市场竞争所淘汰。

    陈华告诉记者，紫竹的领导层认真地分析了企业的市场地位和竞争环境，清楚地认识到信息化对现代企业提升核心竞争能力的强大推动作用。紫竹凭借信息化手段实现企业管理信息的集成，以及内外物流、资金流和信息流的一体化管理。快速建立相应市场的统一计划体系，优化企业资源配置，最大限度满足市场需求；及时掌握市场变化，建立完善的销售网络体系，提高产品的市场占有率；加强物流管理，降低库存占用，降低物料消耗，降低生产成本，提高企业效益，最终达到提升紫竹的核心竞争能力。并充分发挥紫竹率先通过GMP认证企业的优势，确立紫竹的市场领先地位，扩大了市场份额，为可持续发展奠定坚实的基础。

    寻找ERP实施新途径

    ERP 系统是一个庞大的系统工程。从原材料的采购到产品的设计和制造，从产品的销售到货款的回收，涉及到企业的产、供、销、人、财、物管理的方方面面。企业实施 ERP不仅仅是引入了一套软件，更重要的是引入先进的企业管理模式、思想和方法。管理思想才是ERP系统的灵魂，信息化技术只是这种管理思想的载体。

    陈华分析，目前国内企业实施信息化有两种倾向值得注意：一种是不注重ERP 体现的先进管理思想和方法，而片面强调企业的特殊性，项目实施的结果只能是手工作业方式的计算机化，管理水平没有得到实质性的提升，仍然是“穿新鞋走老路”；另一种是不考虑企业的特点和管理的实际需求，片面追求软件的“洋、大、全”，结果造成ERP的流程与企业的管理模式发生冲突，新项目的引进引起企业管理秩序的混乱或者造成员工的抵触，最后只能以失败而告终。国内企业ERP实施成功率不高的关键原因就在于此。

    企业必须要寻找成功实施ERP 项目的新途径。这种途径必然是ERP先进管理思想、方法与企业管理实际需求的有效的结合。一方面，任何一个ERP系统内含的先进管理模式未必完全符合特定企业的管理要求；另一方面，传统手工管理方式下的管理模式肯定不是最先进的管理模式，而且也越来越不适应信息化时代的要求。这两者的有效的结合是实施 ERP系统的难点，也是企业ERP成功实施的关键所在。

    2003 年5月，“紫竹ERP”项目正式启动，先后经历了项目准备、流程重组和项目规划、功能实现、上线准备和系统上线、维护和支持等五个阶段。2003年底，系统开始上线，经过3个月的试运行，2004年3月末，进行阶段验收和总结。2004年4月初，“紫竹ERP”系统正式投入使用。

    “紫竹ERP系统虽然上线运行只有短短的三个月时间，就显现出巨大的生命力，项目实施的成果，已经在企业管理各个方面得到体现，使紫竹在企业管理领域前进了一大步，也为企业在激烈的市场竞争中取胜，企业经济效益的不断高速增长提供了强有力的支持。”陈华喜悦的说。

    关键因素决定ERP成败

    对于ERP的成功上线陈华总结到，首先，企业最高决策层的始终如一的支持是ERP成功的决定性因素。

    ERP 系统不是一个单纯的软件系统，而是一个涉及到企业管理方方面面的复杂的系统工程。离开了企业最高决策层的支持将会寸步难行。这种支持不仅是口头上的、资金上的，或者是一时一事的支持，而是始终如一的关注和支持；这种支持不仅是企业“一把手”的支持，而是整个高层团队以及各部门“一把手”的通力合作和支持；这种支持也不仅是关注和对项目的重视，而且是决策层次的积极参与。紫竹的高层团队对ERP系统给予了高度的重视和支持。总经理亲自主持项目的选择、招标，主管副总裁经常和软件供应商共同探讨企业存在的问题和解决方案，并把企业的战略和经营思路融入解决方案之中。在项目的各个阶段，高层团队亲自参加项目评估，对项目实施提出指导性意见。

    第二，企业生存和发展的需求是ERP 实施的源动力。企业上ERP，不是要装门面，也不是让上级或其他什么人看的，而是企业生存和发展需要这样的一种管理模式。ERP不是包治百病的“灵丹妙药”，而是融合企业自身管理需求的信息化工具。企业如果没有源自于这种生存和发展的需求，什么样的管理工具都是无济于事的。没有这种需求，企业就没有明确的切实可行的目标；没有这种需求，企业高层就不会有把事情做好做到底的决心；没有这种需求，企业上下就不可能营造一种持续改进的氛围；没有这种需求，企业就不可能提出实实在在的管理提升要求。这样的ERP项目就不可能成功。

    第三，ERP 实施的关键在于企业管理创新。ERP是一个企业管理的系统工程，而不仅仅是一个信息管理系统。企业管理的核心和决定因素是人。ERP的实施成功的关键是用 ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为。今天中国企业最缺乏的正是工业化成熟的过程中所积累的规范化管理，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。

    实施ERP 的难点在于企业管理本身，而不是软件技术。由于管理体制的原因，企业管理中还有一些“人治”的色彩，有许多地方是无章可循或有章不循；有些企业管理基础薄弱，管理数据不完整，不规范；信息采集和处理手段落后；业务操作随意性很大，工作方式因人而异；各管理部门相互独立，各自为政等等。管理必须从企业整体利益出发对各部门的业务流程进行整合、重组。这种流程的整合和重组前提是企业必须有管理体制创新的理念。

    因此，紫竹认为企业实施ERP 要遵循“流程重组—整体规划—ERP实施”三段论，首先通过流程重组理顺企业管理流程，建立适应市场竞争的管理体系；搭建企业信息化的平台；通过ERP的实施将业务流程重组的成果给予固化，用信息化实现管理的提升。这种方法对于企业规避ERP实施风险，保证项目的尽早成功很有益处。

    另外，ERP 系统是一个严密的管理系统，它的数据处理的准确、及时、可靠是以各业务环节的数据完整和准确为基础的。人们常说，“三分技术、七分管理、十二分数据”。系统中一些常用的基础数据，如产品数据、客户数据等，为系统的大多数业务处理所依赖，它们对系统是至关重要的。如果这些基础数据残缺不全或不规范，系统的运行将寸步难行。

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