2009年 ，马云旗下的淘宝网似乎更加所向披靡，这家亚洲最大的网络零售商日交易额已接近5亿元，并为今年制定了2500亿元的销售目标。

　　这一数字不仅会把国美、苏宁等国内家电连锁企业远远抛在身后，而且将接近甚至超越马云圈定的标杆企业美国亚马逊公司（Amazon）的销售额。更令对手们艳羡的是，淘宝已占据国内C2C市场超过80%的市场份额，并逐渐实现自身的收支平衡。

　　即便如此，马云仍时刻保持着警觉。事实上，就在马云热情地向大学生推广淘宝、鼓励创业的同时，淘宝在国内的一些“真正敌人”也逐渐浮出水面。

　　一个明显的迹象是，尽管淘宝2008年卖出1366万部手机，接近国内手机市场份额的10%，许多消费者仍然喜欢到京东商城等B2C网站购买数码产品。由于订单猛增，春节期间京东商城甚至发生了物流危机，显示了其对淘宝造成的潜在威胁。

　　威胁不仅在数码产品领域，众多B2C垂直网站也开始吸引消费者的目光，它们曾经或正在分流淘宝的客户群，比如大家买书会去卓越亚马逊和当当，买衬衫可能去VANCL，买钻石首饰会去钻石小鸟、九钻网或者戴维尼??

　　一些曾经的淘宝大卖家，也迁出淘宝，开始了独立垂直网站之旅。比如钻石小鸟就是从淘宝脱胎而出。

　　相比可能的外部竞争，淘宝的内部压力同样巨大。尽管自身的盈利问题逐渐好转，但如何增加网商的流量、盈利水平、粘合度，始终是马云，以及淘宝网总裁陆兆禧不得不费尽脑汁思考的问题。

　　内忧外患，淘宝如何面对这些日益显性的威胁？6月22日，淘宝宣布其开放性平台全面运行，任何独立垂直类电子商务网站今后都可与淘宝进行后台对接。

　　这一看似平淡的策略实则极富想象力，这是去年9月马云启动“大淘宝战略”的核心——通过构建一个开放性平台，打造出与合作伙伴共同成长的商业生态系统，让淘宝成为电子商务基础服务提供商。

　　具体而言，如果某家品牌商要在淘宝开店，则可以通过淘宝开放的API（应用程序接口），将自己的网站与淘宝对接。这家品牌商既可以在淘宝上招徕生意，又能独立拥有自己的网站。品牌商将按销售额的一定比例与淘宝进行分账，这也是大淘宝今后的盈利模式。如果这家品牌商无力自建网站，可以借助淘宝的IT能力建立一个电子商务网站，但在这家网站首页的某个地方，会标有“Power by Taobao”。

　　这一模式其实是亚马逊的杰作，淘宝是效仿者。借助内部庞大的IT基础设施，亚马逊已经向众多外部企业提供服务。比如全美第二大零售商Target将互联网销售的全套流程——从建立电子商务网站到后台物流、接单等全部外包给亚马逊。

　　2007年，从美国硅谷回来的路鹏加盟淘宝，成为负责技术的副总裁后，淘宝便开始大力推行开放策略。路鹏试图通过建立一个多接口的开放性平台，将大量合作伙伴集结在淘宝周围。

　　通过与众多弱小的竞争者形成共生关系，淘宝不仅可以给未来的主要竞争对手造就高门槛，也由此从一家电子商务交易平台，下沉为电子商务基础服务提供商，并成为行业标准的制定者。目前，越来越多的区域型、垂直型以及品牌专卖型的独立零售网站已经运行在“Power by Taobao”基础上，比如日本服饰品牌优衣库，其独立网站就是“Power by Taobao”的尝试，尽管独立网站与淘宝上的网店风格不一样，但是两家店的后台却是互连互通。

　　值得一提的是，淘宝的野心不仅限于将品牌商纳入其商业生态系统，那些人气旺盛的博客、SNS社区、娱乐、工作交流为核心的非零售站点，都是淘宝建立开放性平台拉拢的对象。不难想象，淘宝的这一策略很可能在未来进一步颠覆中国电子商务的生态。

　　但大淘宝战略能否取得成功仍取决于淘宝自身的资源整合能力。传统企业开展互联网业务时，除了建立电子商务站点和进行网络推广外，如何建立一套适应于电子商务的后台供应链体系，包括仓储、物流、配送等更加重要，这是目前“Power by Taobao”无法解决的。如果不能迅速完善这些能力，淘宝将难以吸引众多的垂直网站，尤其是大企业网站加入。

　　当然，这也给了第三方服务提供商们新的机会，目前已经有一批聚集在淘宝周围的第三方服务提供商，它们的成长将是大淘宝的有益补充。

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