你可能会很惊讶，将可口可乐商品放上零售货架的店员，究竟花费了多少时间来思考：身为顾客的你是如何、基于何种理由，选择了某一种软性饮料。
　　你可能也不知道，货架空间的珍贵，以及商品在促销店头陈列的重要性。
　　很少会有人注意到这些人员背后所投入的努力，花费时间了解各个零售据点(如Wal-Mart、Kroger或一些陈列可口可乐商品的当地超市…)中，关于不同顾客消费行为变化的“顾客DNA”。
　　但可口可乐 Enterprises(CCE)空间规划服务部总监Luisa Eichman可非常关心这些事情。CCE是独立于可口可乐 Company的公开上市公司，是可口可乐全球最大的营销、批发与制造商，负责包括可口可乐 Classic、健怡可乐、雪碧、Dasani、Powerade与其他产品线的业务。2008年，CCE透过其充足广大的供应炼与配销系统，将超过20亿箱的可乐商品卖到80%的北美居民手上。
　　她所带领团队的使命是：确保CCE的商品能以最效率、节省的方式在店内陈列，并随时保持存货充足。“这些运作背后的确充满了许多艺术与科学。”Eichman这样说着：“商店内的空间就像是非常珍贵的不动产一样，而这些空间使用的效率与生产力，可以决定店家与制造商将迈向成功，或是步入败亡。”
　　关于这个运营方程式中“科学”的部份，她提到，即是“再三确认你在正确的位置，摆放正确的商品，让整个货架上的商品能够平均地卖出。”Eichman补充：“如果你有3天所有商品的供货量，而你能够每3天的重新补满货架，那就是补货的完美黄金法则（perfect nirvana position）了。”
　　至于“艺术”部份，CCE的商品分析师长期以来仰赖所谓的货架平面图（Planograms），它是一份概述报告，供分析师做出最佳空间管理调整决策，包括货架陈列、商品分类与楼层分类。然而在过去，制作一个货架平面图要花上好几天的时间，而且不能为各个店铺特制专属的平面图。
　　“过去我们利用货架平面图的方法，是制作一种平面图，并应用在所有的店铺上，”Eichman这么表示。事态似乎越来越明显，她接着补充：“也许我们真的错失良机了！”
　　位置、位置、位置
　　因此在2007年，CCE开始着手一项全公司的计划（称作顾客区隔推销计划，Shopper Segmented Merchandising），先以从简单的人口统计分析开始，转而深入了解顾客在可口可乐商品的零售卖场如何选购货品，以及其选购的原因。“我们都认为每家商店都是不同的。”Eichman说：“而每一位顾客都有他独特的选购方式。”
　　她推估认为，团队需要新的空间与商品类别管理软件，以便用更快的速度生产货架平面图，并同步纳入零售商的销售点系统数据（POS）。此外，她的团队也需要一种新的思维。
　　“我们不断的重演历史，持续把商品堆在特定商店的货架上，因为这正是过去商品卖出的方式。”Eichman说：“但这并不是一种前瞻式的思考。”
　　就像许多消费商品公司一样，CCE也感受到需求趋弱以及商品价格波动的严重影响。从2008年的年报中可看出，在该会计年度中，CCE蒙受了44亿美元的净损，但仅在前一年，该公司可是还有7亿1,100万美元的净利。
　　作为新企划的一部份，Eichman向JDA Software购买了一套叫做分类管理（Category Management）的套装应用软件。JDA的软件包包括Intactix Knowledge Base、Space Planning、Space Automation与Category Advisor等项目。现在，项目计划人员可以在5~20分钟内绘制专属特定店铺的货架平面图。
　　2007年，在新计划与程序于4,000家杂货卖场执行后，2008年CCE在销货单位数（unit sales）与销售额（dollar sales）上都提升了2％。CCE的高层也注意到了这些成果。
　　“显然，在这样的经济局势下，任何进步都是好的。”Eichman说：“然而现在，他们更加审慎了解我们如何维持这样的机制运作，将这种新做法视为日复一日的经营法则。”
　　保持领先
　　到了2008年末，来自其他4,000家店铺的数据也纳入JDA的数据库中，以便从顾客的购买行为中得到更深刻的启示，Eichman说。
　　“近来，我们不仅仅因为口渴而喝水；喝饮料的理由千奇百怪，”Eichman说：“随着我们越了解顾客，在何时、何地，为了什么原因购买哪一种饮料，对我们与经销的零售商就更有利。”
　　自创建以来，可口可乐便以所谓的“直接店内交货（Direct Store Delivery）”系统运作，配送货品给北美的零售伙伴。这也就意味着CCE的员工将可口可乐商品运送到各间店铺之余，也会直接将其放置于货架之上。“我们控管并确认货品送达各个店铺。”Eichman说。这也表示CCE的货架平面图规划策略能被正确地执行。
　　然而，Eichman强调，计划执行都是以建议的形式，并且都得到CCE零售伙伴的许可。“确认这项计划是否能够实行且部署周全，需要仰赖零售伙伴的配合，并了解他们原有的计划。”她说：“因此，我们能做的就是与零售下游合作，确保双方都朝着同样的目标进行，并达成各自的年度目标。”
　　贩卖更多的商品与减少缺货情况对零售商来说有明显的好处，但对于像CCE的制造商来说更为重要。在Wal-Mart，Eichman提到CCE货架空间每年都重新计算。“你得到的货架可能变多或变少。”她说：“一切看你前一年的表现。”

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