2006年底，美国《时代》周刊“年度人物”授予了全球股民；2007年底，香港《亚洲时代周刊》“年度风云人物”的桂冠戴在了1.3亿中国股民的头上。而证券公司其实也应该戴上一顶“金冠”，正是因为他们的默默奉献才成就了今天市场的繁荣。

　　2005年12月，中信建投证券正式成立。他们怎么也没有想到，在接下来的2006、2007两年中，中国证券市场迎来了最红火的时期。从2005年12月到2008年3月，上证综指从1100点涨到了3500点，其中一度到达了最高6100多点，日成交金额更是暴涨了近10倍。

　　宋群力，中信建投证券有限责任公司信息技术部总经理，一个在证券行业耕耘了16年的IT人，回忆起1993年，他把身体微微往后靠了靠，说道“那个时候正值证券行业信息化建设的高峰期，也是新旧交易方式替换的关键时期。从1993年下半年开始，手工操作已经是完全不可能了。”从此证券行业信息化建设如火如荼地开展起来。

    没IT就别开门

　　在1992年刚刚成立的华夏证券（中信建投证券的前身），当时电脑部只有5个人，总部都没有信息系统，只是一个办事机构。各营业部各自为政，信息系统在各个营业部仅仅是自己有一个局域网，后台有些业务系统而已。当时的业务非常单一，总公司主要是做投行，营业部主要是在深、沪两个市场交易。10多年过去了，从证券行业的业务种类上来说，数量增加非常缓慢，到现在还只是深沪的A股、B股、国债等，但是，交易规则却发生了很大的变化。

　　单从新股发行方式来看，这十几年间就经历了从认购股票券，到网上进行市值配售方式，再到现在的网上认购模式。由于证券公司业务流程非常长，从客户终端到柜台，交易以及清算系统，每一次规则的变化，都要依赖IT系统的程序来实现，信息技术部要做开发、写程序，每个环节都有赖IT的正常运行。交易软件要及时进行调整，有时为了配合制度的实施，要在很短的时间内就完成这种调整。

　　另一个显著变化就是交易金额和参与人数绝对值的增加。17年间，股民人数不可思议地达到了1.3亿，日成交金额由原来的一两个亿，上升到现在的接近1000亿元。足足扩大了1000倍。“如此大的变化，光靠人工的操作那是绝对不可能的，IT系统已经成为证券公司赖以生存的重要工具了。可以这么说，没有IT部门，证券公司就没法开门营业，连开户都做不了。”宋群力由衷地感叹道。证券公司的IT系统的另一大特点是所承载的股票价格信息是实时波动的，因此对IT系统的实时、高效、稳定提出了更高的要求，不允许有一丝一毫的故障，否则出了问题，后果不堪设想。

    抓住机遇，重装上阵

　　从2000年后，中信建设的IT系统进行过几次大的变动，对于宋群力来说，记忆最深刻的就是2006、2007两年，宋的评价是：“这次所面临的变化是前所未有的。”由于2005年之前，华夏证券在IT系统上的投入不大，到了2006年发现明显存在瓶颈。为此，中信建投进行了大刀阔斧的IT系统再造。由于这是一家重组的公司，从新公司成立之日起，在管理、体制上和原来的公司相比有很大的不同。

　　在IT方面改变的第一步就是建立一套垂直管理体系——全国的各个营业部信息系统全部划归总部的信息技术部统筹管理。由此对公司原有的几万台设备进行了清理，由于很多设备都是在2000年之前购买的，从业务运行的角度来看，已经远远不能满足需求了。所以从2006年到2007年10月前，以新系统替换旧系统成为IT建设重点。

　　到了2007年底，中信建投公司所有的业务系统基本上都是“新装上阵”，从机房建设到交易系统，从网络系统到OA系统，都进行了更新换代。信息技术部也从原来的40人增加到了现在的50多人。而客户数，则从几十万猛增到300万。一组数字就能见证这一巨变。2005年底，中信建投网上交易量不足总体交易量的30％，在线并发人数不到一万人；到了2007年底，网上交易所占比达到了75％以上，并发人数达到16万人有余。而上证的日交易量，也从2006年的每日300亿元，一下子就跃到了每天1000亿元。这对于在井喷前夜刚刚起步的中信建投来说，是一个千载难逢的机会，只要牢牢抓住这个机会，就能很快跃上新台阶，把对手远远地抛在后面。回忆起那段日子，宋群力感慨万千：“从2006年到2007年10月，信息技术部几乎就没有休息过。工作日是工作，休息日还是工作。每天的工作时间远远超过10个小时。每晚12点之前离开办公室都算早的。”
　　
　　由于证券交易每天都在进行，如果处在交易时段，很多的新系统建设及测试都是无法进行的，只能等到收市后，信息技术部的工程师才开始真正“上岗工作”。一方面要建设新系统，另一方面不能让旧系统“趴下了”，新旧系统共同承担着服务300万客户的使命。在这个过程中，考验的是证券公司的基本功：IT架构是不是合理，规划是不是合理，团队的建设能不能顶住压力，IT的建设和管理是不是够科学。这是在考核证券公司的综合基本功，惟一的答案就是不能有短板，各个方面都要尽量做到完美。这不是一件容易的事。在交易量一天比一天大的情况下，一旦有一秒钟的中断，客户的抱怨电话就会如潮水般涌来。

　　大的方面来说，交易系统不能出问题，软件架构的选择就必须符合现有的业务，并能对未来业务的需求做出预判，同时要求能够根据业务的变化随时进行灵活的变动，达到一个“弹性”系统的目标。从小的方面考虑，比如一个插座、一个交换机都不能有任何的单点故障。

    IT成为企业发展推动力

　　尽管2007年中信IT系统建设已经告一个段落，但是谁也不能说自己的系统一点毛病也没有。由于证券行业是一个年轻的行业，业务的规则在不断变化中，管理的方式在不断变化。同时，IT技术也在不断发展中，在这样一个动态的大环境下，信息系统不可能处在一个非常稳定的状态中，一方面它要适应市场的发展、客户的需要，同时还要兼顾公司的管理，所以信息技术部门永远都处在要满足多方面需求的状态中。

　　据中信建投的工程师说，信息技术部的每个人都在这种压力下，不断地去学习。在任何业务启动之前，他们就必须先介入进去。要做到这点，一方面是团队中的人不断地去学习业务方面的专业知识，另一方面还要督促供应商也要去学习。其实他们与供应商之间并不是单纯的甲方、乙方的简单关系，更重要的是一种合作关系，要让信息系统发挥最大的价值，就必须讲究精诚合作。无论对于硬件还是软件厂商，证券公司比较看重的是他们的产品质量和服务。

　　以前证券公司都是国外的IT产品和服务一统天下，现在也有了像华三这样的中国公司的产品进入到证券行业，并获得了客户的认可，为证券公司的信息系统稳定运营提供了很大支持。目前在很多企业中，CIO已经逐步进入到制定企业发展策略的团队中。在中信建投，宋群力现在最关心的就是信息系统的价值实现。对于CIO来说，不是一个系统建完就没事了，而是要利用这个系统来创造价值，让信息系统成为企业持续发展的推动力。

　　另外IT部门和业务部门的理解和沟通，在证券公司的发展中也是非常重要的。2007年，几乎所有证券公司都在做第三方存管。很多的公司都把这个作为“一把手工程”。而在中信建投这件事就是由信息技术部挑头来做的，由他们来协调公司内部各个部门间的合作。当时从清理账户、梳理业务流程，到与各家银行进行谈判等诸多繁琐的工作，都有信息技术部员工的参与，而这些工作几乎涉及到公司的所有层面。
 
    打造高品质的服务

　　对于目前很多全国性的证券公司来说，大集中交易的方式很符合公司管理的需要，而且能够降低成本，但是目前在这个行业中还没有一套系统能够支撑大集中交易模式。虽然有些券商已经采用了这种模式，但是距离真正意义上的大集中还是有一定距离。要完成这项任务需要券商和开发商之间密切沟通。在现在的技术条件上不存在对大集中交易的瓶颈，网络、服务器等都是没问题的，主要还是软件上的瓶颈。

　　现在行业内的有些大集中系统，其供应商是在前几年推出的，当时的市场环境和现在相比有一定差距，对于困难的预期也不太足。现在要把一个集中交易系统由程序补丁型，改成系统补丁型，才能真正成为大集中系统。所谓程序补丁型，主要是指现存在的形式，比如某个券商有一个交易系统，当要上新业务的时候就开始打补丁，上一个业务打一个补丁，这样的后果是，总有一天系统会被补丁打垮。而系统补丁型则是有一整套多方面的系统，根据业务的不同，分为不同的子系统。可以根据业务的不同，依据松散耦合的特性，在增加一个业务时，增加一个子系统，而不影响别的产品，也不会影响别的业务流程。这样的系统有可能会在未来两年内推出。现阶段，在证券行业中，技术，特别是硬件技术并不存在太多的瓶颈。毕竟证券公司是一个技术应用性公司，更多的技术障碍是在软件系统如何满足业务需求上的。

　　未来的证券公司之间拼的还是服务、管理。宋群力认为，并不能说成熟技术就不能创新，在证券行业恰恰就是要利用成熟技术来创新。技术是最先进的并不一定是业务所必需的。在2008年，最重要的是安全运行，做到专业化、职业化，下一步就是大集中。整合完系统后，真正促进IT的价值实现。中信建投在利用IT技术上还有一点不得不提，那就是他们的操作性CRM平台。这是一个客户服务和营销平台。与简单的呼叫中心相比，目前的CRM平台是与业务紧密相联的。比如一个客户打电话进来，希望客服人员能够帮助委托交易。这在以前是不允许的，但是现在是可以的，由用户输入密码进行确认后就能做到。

　　而另一个客户打电话进来，座席专家可以看到客户的持仓，并能进行简单的分析，给客户一些专业上的点拨。这些过程看似很简单，其实是与后台的系统紧密相联的。对于未来证券公司的发展，专业化的服务将是整个行业的共识。在中国的证券市场上，交易系统的参与者是个人，人数众多，每个人的需求也都不一样。有人喜欢现场交易，有人则希望网上交易。这些都会慢慢出现差异。证券公司要做的只是发现市场的需求，满足不同的要求，在管理和各个环节上都能和谐统一，不出现短板点，一方面是团队中的人不断地去学习业务方面的专业知识，另一方面还要督促供应商也要去学习。其实他们与供应商之间并不是单纯的甲方、乙方的简单关系，更重要的是一种合作关系，要让信息系统发挥最大的价值，就必须讲究精诚合作。

　　无论对于硬件还是软件厂商，证券公司比较看重的是他们的产品质量和服务。以前证券公司都是国外的IT产品和服务一统天下，现在也有了像华三这样的中国公司的产品进入到证券行业，并获得了客户的认可，为证券公司的信息系统稳定运营提供了很大支持。目前在很多企业中，CIO已经逐步进入到制定企业发展策略的团队中。

　　在中信建投，宋群力现在最关心的就是信息系统的价值实现。对于CIO来说，不是一个系统建完就没事了，而是要利用这个系统来创造价值，让信息系统成为企业持续发展的推动力。另外IT部门和业务部门的理解和沟通，在证券公司的发展中也是非常重要的。2007年，几乎所有证券公司都在做第三方存管。很多的公司都把这个作为“一把手工程”。

　　而在中信建投这件事就是由信息技术部挑头来做的，由他们来协调公司内部各个部门间的合作。当时从清理账户、梳理业务流程，到与各家银行进行谈判等诸多繁琐的工作，都有信息技术部员工的参与，而这些工作几乎涉及到公司的所有层面。

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