对中小银行信息化状况的调查显示：多数中小银行没有制订IT战略规划。而整体IT规划缺失的原因，是中小银行普遍没有自己的业务发展规划。95%的CIO认为，现在还不能将IT战略规划落实下来；80%的CIO认为，IT战略规划根本不能提到全行战略规划的议事日程中去。
    当前，中小银行的IT系统建设已进入蓬勃发展时期，绝大多数都等不及整体规划便匆匆先行，可能导致中小银行信息化建设陷于无序的局面。
    那么，中小银行如何能够发挥后发优势，走好信息化之路？《金融电子化》邀请了银行业、IT业知名人士介绍成功经验，总结多年IT实践的心得。
    王耀辉（以下简称王）：IT规划既是企业IT建设中的重点，也是难点。尤其是农村信用社、农村商业银行和农村合作银行，无论是业务类型或网点数量，都不同于其他商业银行，因此对IT系统的要求有其特殊性。科学地制订IT规划，并付诸实施，对很多缺乏IT建设经验的中小银行而言，确实是一个难点。
    今天请几位专家知无不言，言无不尽，将多年的IT规划经验释放给众多中小银行。
    辛全龙（以下简称辛）：2006年，北京农村商业银行成立后（前身为北京农村信用社），由于原有IT系统（尤其是核心业务系统）较为落后，难以支撑业务的高速发展。如何制订IT发展战略，解决业务发展与IT落后的矛盾，成为我行领导层的优先考虑的问题。
    进行IT规划前，我们经过了充分的论证与调研，这是IT规划成功的关键。这一步走错，将带来灾难性后果。比如在核心业务系统改造方面，当时有两种意见：一是优化，使之适合业务发展；二是引进先进系统，彻底推倒。通过详细考察和分析论证，我们选择了较为稳妥的优化方式。而当时引进国外核心业务系统的银行，很多都失败了。
    我行的总体IT规划遵循三个指导思想。
    一是打造三个平台，即：核心业务系统平台、客户服务平台和数据管理平台。核心业务系统平台是以柜面业务为主的业务系统。客户服务平台包括网上银行、电话银行、手机银行，以及部分柜面业务。数据管理平台包括业务系统产生的数据、各类管理信息系统，以及与人民银行、银监会对接的系统。
    第二个指导思想是满足业务发展的需要，不能就IT而做IT，要以业务发展指导IT建设。我们不追求大投入，这几年我行在软件方面的投入，每年仅1000余万元，但实际效果却不比大银行差。
    三是在引领业务发展，保证基本规划实施情况下，尽可能减少投入。总体IT规划考虑3-5年期的发展需要，但更注重3年期规划。规划必须考虑IT的成本变化，小投入对中小银行非常重要。
    确定IT基本框架后，我们要求技术部门和业务部门必须遵循基本指导原则，必须符合IT基本架构。这是实施过程中我行要求做到的“两个必须”。很多银行的IT规划做得很漂亮，但实施中却不按照规划执行，我行决不允许出现这样的情况。这是我们IT成功的关键。
    两年来，我行的业务发展非常快，IT系统不仅支撑了业务的发展，同时也在引领我行的业务发展。
    宋学涛（以下简称宋）：IT规划实际上就是两个方面：一是信息化框架如何搭建；二是如何实施规划。这两部分基本构成了IT规划的主要部分。将总体框架规划、数据框架规划、应用架构规划、开发架构规划、基础架构规划叠加起来，就构成了整体的IT规划。
    对于很多中小银行面临“IT规划难”的问题，我认为，重要的原因是业务和技术有所脱节。做IT规划的人中，技术人员懂得业务的很少，由于他不了解业务规划，不了解业务流程是什么样，不了解产品如何设计，因此就不知道IT规划如何最有效地支持企业发展战略。同时，懂得IT的业务人员更少，使得业务人员参与IT 规划的程度和作用都受到限制。最终造成“IT规划难”的现状。
    我们也曾看到过很多这样的情况：IT规划做出后，便束之高阁，真正落实实施的只是其中很小一部分。此外，很多中小银行的IT基础架构规划能力差强人意，无法将宏观规划落实到IT建设的指导层面，必然导致实施难。
    杜国强（以下简称杜）：企业IT实施不成功时，IT部门往往指责业务部门没有将需求表述清楚。而业务部门的表述是：如果我明白需求，我就不需要IT了！这么说不无道理，如果他们清楚客户群在哪里，何必借助IT呢！
    很多IT厂商都在强调技术，喋喋不休地告诉客户，明天会有新技术出来，其实都是推销行为。中小银行对新技术缺乏所须的接受能力和判断经验，所以不能用应用去迁就新技术。
    曾经有人将IT比作信息的乘务员。当客人要一杯可乐时，乘务员的职责在于用最短的时间将可乐递到客人手上。IT部门的责任是，在最短的时间内将企业领导和业务部门需要的数据交给他们。企业需要基于这样的角色定位设计IT架构。前几年人们热衷于谈SOA，现在的谈论的焦点又变为SOI（Service oriented Infrastructure），抛开概念的差异不谈，重要的是如何使IT部门与业务部门最有效地结合。
    对于中小银行，也具备一些有利因素，企业规模小，信息传递链条相对较短。做好的前提条件是多参考国内外的同类企业的做法。
    有些人将IT称为企业的核心竞争力，我不这样认为。IT只是支撑企业发展的平台。
    韩兆云（以下简称韩）：IT规划应当分为两部分，即架构体系规划和应用体系规划。很多厂商或集成公司都能够提供架构体系规划服务，对于中小银行，架构体系基本都基于开放平台，动态可伸缩性都较高。但应用架构体系对银行更重要，它关系到银行IT系统能否在较长的时间内适应银行业务的创新和持续发展。多数中小银行受技术能力的限制，如何提出完整的需求和制订前瞻性的规划，对中小银行的业务部门和技术部门而言，好比“大姑娘上轿——头一回”，缺乏相关经验，需要得到专业厂商的帮助，完善自己的IT规划，在IT建设中少走弯路。
    在业务体系规划方面，中小银行也有着强烈的需求。应用体系应当具备高稳定性、高可扩充性和动态伸缩性，这又与架构体系关系密切。总体规划确实很需要，但更需要的是如何将规划落实到位。
    辛：一些中小银行为了尽快赶上大银行，追求IT的高投入，希望一步到位，其实这是错误的想法。我常说这样一句话：用金条堆成的IT，客户不喜欢，不能支撑业务发展，就不是好的IT。用土坯堆成的IT，只要适应市场，能够推动业务发展，就是好的IT。这对于中小银行尤为重要！
    很多中小银行处于发展的初级阶段，在补充专业人员、改造网点方面，都需要较大投入，如果再追求高昂的IT投入，会使企业背上沉重的负担。所以应当遵循适用原则，控制好IT成本。
    王：国内银行的人士或是回避IT成本问题，或是明确表示“不计成本”。几位嘉宾从企业规划和IT规划的角度，阐述了成本投入的观念，值得中小银行思考。中小银行进行IT规划时，必须首先明确自己的目的，能够承受的成本应当与未来预期相匹配，这样才能使IT规划有成效。
    韩：中小银行还面临着信息系统整合的问题。目前，中小银行普遍存在信息系统子系统之间相对孤立、核心系统相对落后、管理与决策信息化薄弱等问题，这在很大程度上削弱了信息化在增强中小银行核心竞争力方面的效果。
    宋：IT资源整合的目标，是形成企业的资源“池”，哪个应用需要资源，系统就能够自动提供。我们在为国内某家大银行提供IT咨询时，就是按照资源池的指导思想，提出IT体系建设建议，后来的应用证明非常成功。
    对于业务分散、IT系统分散的中小银行而言，IT规划从何处开始是一个难点。我认为应当从数据中心的规划入手，再搭建适应未来发展的柔性IT架构，这是比较现实的IT规划方法。
    杜：经验表明，用户在数据库层和开发层最容易落入厂商的彀中，因为每家厂商都有自己独立的开发工具。所以，用户最好用 Java或Ansi-SQL等标准开发界面，这样可以为今后的应用奠定良好基础。很多人对开发工具的认识存在误区，认为最贵的就是最好的。其实不是，应当选择企业领导会用的，选择 IT 部门最熟悉的开发工具。
    当用户将依赖度降到最低时，也就保护了自己的 IT 规划和实施，为应用开发带来便利，提高开发的灵活性。
    王：我经历过的几个单位，也是按照宋总的思路进行的。但是，或许是由于前期准备不充分，提出这样的思路后，具体实施的过程却非常坎坷。
    另外，国内金融业也出现了一种倾向，制订业务规划时，要求有IT部门的参与，这应当具有十分积极的作用，值得肯定。
    宋：灵活的架构需要很多技术作为支撑，包括虚拟化技术、自动化技术。对于中小银行，不可能一步跨越到自动化阶段。很多中小银行的系统还分散在区、县，整合是目前的首要任务，第二步是集中存储，形成数据公用池。之后是如何实现虚拟化，再之后是上升到自动化阶段。在进行IT规划时，考虑到哪一阶段，取决于决策层的决心与企业的技术能力。就中小银行的技术实力而言，着眼于第一步和第二步的规划比较符合现实需要。
    杜：EMC在为客户提供IT规划咨询时，都是根据业务的需要，首先衡定业务需求等级，告诉客户的IT部门针对某种业务应该采取什么样的IT规划。这样的IT规划立足实际，有的放矢，不会成为没有目的、不能实施的一纸空谈。
    比如在数据存储量需求方面，我们的方法是先满足近阶段的数据存储容量的需要，然后可以根据用户不断增长的需求，扩大存储容量，比较好地控制一次性成本投入。从能耗的角度也可以帮助客户节省成本。
    王：有一种观点认为，中小银行IT规划滞后，在于CIO制度的缺失，应当仿效一些大银行，设置CIO这一角色，全面负责企业的信息化发展规划与实施。我们应该怎样客观看待CIO制度对企业信息化发展所起到的作用？
    辛：要回答这个问题，首先需要明确CIO的角色定位。CIO不是IT专家，而是业务专家、企业战略专家，他必须非常了解业务的流程，以及风险点。国内很多银行曲解了CIO的概念，任命的CIO多是计算机方面的专家，然而对业务却不甚熟悉，这样可能使IT与业务脱节的现象更加严重。
    可以这样说，找一个称职的CIO，比找一个合适的CEO还要难。企业是否设置CIO并不重要，重要的是决策层能够从企业战略发展角度思考、规划、部署IT系统建设。
    杜：过去，CEO都是依靠CFO获取企业运营信息。现在CIO完全可以利用手中的数据为CEO提供决策依据。尤其是在金融行业。
    加拿大蒙特利尔银行说：虽然数百年来银行处理的都是货币，但是反映货币的都是0和1。现代银行业中，CIO扮演的角色愈加重要。CIO是最有资格为CEO提供决策支持服务的高级管理者，因为CIO掌握着企业的大量数据和信息作为支撑。
    我的观点是：过去的CIO是技术的CIO，现在应当是信息的CFO。CFO对企业的每一元钱都了如指掌，但CIO对企业的每一笔数据都知道吗？不见得。所以CIO应当做到对企业的每一笔信息都了如指掌，这就是“信息的CFO”的概念。

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