全球金融危机使金融服务企业认识到，加强全面风险管理，不只是一个技术问题，更要嵌入企业自身的文化当中。

    从第一次信贷危机的信号出现至今，已有一年多时间了，但人们仍然可以普遍感觉到其深远的震荡和影响力。危机已经引发了众多金融服务公司4000多亿美元的资产账面贬值，并导致了美国贝尔斯登公司、英国诺森罗克银行和德国IKB银行的惊人内爆。

   由于金融服务公司的高级主管未来持续面临不确定的经济和市场形势，他们已将自己的风险管理规定和职责置于强有力的监控之下。这就使得更多人关注企业风险管理（ERM），这种方法是将各个商业部门的风险都整合到企业层上进行整体处理，同时辨认维持风险区间大小的必要性。对于暴露于不同商业部门的风险，很多金融服务供应商用这种方法来得到更为一致和连贯的认识。2008年7月，我们在全球 316位高级主管中开展了一个线上调查。

    金融服务公司越来越关注于企业风险管理，但很多措施仍处于起步阶段。

    信用危机突出了金融服务公司风险管理的失败。在调查中，59%的反馈者说信用危机已经迫使他们更全面仔细地检查自身风险管理的情况。但如何将关注度转化为行动依然是个挑战，调查中71%拥有ERM战略的公司表示,他们还没有全部将其投入使用。

   期望增加规范压力是促进ERM实施的因素之一。在许多先进工业企业近期的建议下，管理者和测评机构很可能要提升公司的抗压能力，以在风险管理系统特别是压力测试中,进行最优质的实践。然而在这个领域，企业都很容易遇到挑战。此调查中只有 70%的主管对压力测试的实施有十足信心。

    缺少相关数据正阻碍着金融服务公司的风险管理进程。对于许多主管来说，拿不到相关、及时和一致的数据，阻碍了ERM战略的实行以及像信用评分、压力测试和经济资本等风险管理工具的使用。虽然处理风险数据需要更尖端的设备，但调查中主管们还是强调了人的判断力的重要性。

    创建风险管理文化对很多公司来说都是一个挑战。企业风险管理成功的关键之一在于将其植根于公司文化中。但有近一半的被访者认为,这是最普遍的挑战。组织结构在此文化的发展中起了重要作用，再有就是报道文字和其他交流渠道的力量。

    对ERM的喜好

    尽管世界大型的金融服务供应商对ERM越来越感兴趣，但在这些实践被全面推行并具可操作性之前已经有了一些方法。只有18%的高级财务主管说他们已有一个十分成熟的商业ERM机制并全面实施。另有71%的被访者说他们的ERM战略正在或者马上将要实施。而8%的人说他们没有此战略，但计划在短期内引进一个。这些对于ERM的不同倾向及不同的执行力度是因为实施ERM是一个漫长的过程，且常常会引起企业文化的改变。从某种程度上说，ERM是一个过程，而不是一个终点。

    一些机构正在从传统的筒仓聚焦式系统转向一种更成熟全面的方式，另外的机构正忙于微调过去十几年中发展成形的企业方式。然而很明显的是，许多公司是首次在整个企业范围内来解决风险管理问题。迪科投资银行Shuaa Capital就是其中之一。

    “未来几年Gulf地区的产品将会越来越复杂。”该公司负责风险管理的领导Oliver Lee说，“我们正要赶在发展前夕建立风险管理系统。”

   伦敦跟踪标准普尔银行ERM评估团队的Nick Hill说，在信用危机的警醒下，许多公司都慎重对待他们的风险管理战略。他说：“在问题暴露最严重的地方可以很清楚地看到向ERM的转变”。换句话说，那些大型、复杂的美欧银行对ERM的关注最为明显。随着信用危机的出现，曾经的风险管理方式使得他们损失惨重。

   地区性调查结果显示，只有11%的亚太地区受访者有一套完善的商业ERM战略并已全面实施。相比之下，北美地区的数字是15%，欧洲是21%。这些地区数字差异虽不算大，但可能一定程度上是由于美欧在管理聚焦点上的不同，而公司大小也是其中的因素之一。资产总值在1000亿美元及以下的公司中，15%有完善的ERM战略，而超过1000亿美元的公司中有27%是这样。

    参与调查的人相信，信用危机带来的损失很大程度上是由于风险管理问题没有解决好。可能在一些组织中，风险职责和商业部门是完全分开的，或者在公司范围内根本没有一个整体认识；另一些组织可能过于依赖单纯的模型，且对模型本身的限制缺乏认识。在信贷紧缩的余波下，很多公司无力控制流动资金的风险，这也是诸多问题的共同来源。

    在最近的一次演讲中，美国中央银行联邦储备委员会主席Ben Bernanke说，他正在考虑“进一步强调从整个企业角度评估风险的必要性”。此外，新巴赛尔协议对银行管理的建议以及最近Solvency II协议对东欧保险业者操作的管理要求正在从传统的地理方位指标转向更全面的,以风险为基础的资本视角。

    受访者常认为管理者和股票持有者正在对实施或改进ERM战略施加压力。72%的主管说他们感到来自管理者以企业方式进行风险管理的压力，而只有24%的人说这样做将会使更多人顺从。

    不只管理者更加关注ERM，62%的公司说高级管理人员是他们采取措施的驱动力。在经历了2001和2002年股市大跌的惨重损失之后，很多公司实施了ERM。

    ERM的好处

    对于在企业范围内处理风险的财务主管来说，收益是很大的。在此调查中，对于名誉受损的保护被认为是ERM战略最重要的潜在利益。

   “ERM很重要，因为它使客户安心。”美国资产管理公司Alliance BernsteinCRO（首席风险官）David Martin说，“使客户安心的很一大部分内容是管理操作风险。”客户需要知道他们的现金是安全的。任何对此信心和机构名誉的动摇都会迅速带来严重影响。

   主管们也认为更有效的资金配置是企业范围风险处理方式的一个明显益处，而防止损失是其另一个优势。受访者说，由于金融工具的日益复杂，资本市场的全球化和市场动向的快速转变，这已是最难处理的风险。

    处理风险的新途径

    金融服务机构在继续发展ERM，许多都计划优化现有的机制，有一些在考虑采用新工具和政策来改善风险管理水平。

    信用记分卡被广泛应用于金融服务公司,以管理贷款拖欠和其他信用风险问题。一些主管抱怨说,记分卡不能防止经济下滑时大量与信用相关的风险。这是整个行业持续面临的问题。确实有41%的人认为信用记分卡不能适应当前的市场需求，而有 44%的人既不同意也不反对，还有15%不同意。

   迎接数据挑战

   及时和高质量的信息被44%的主管强调为执行ERM时遇到的三大挑战之一。随着各种风险和组织的越发复杂，人们迫切需要一种更为精确的收集和处理信息的数据设备。 大型金融机构的一个困难是，由于合并和收购，信息经常被草率匆忙地拼凑到一起，并导致界定和度量不一致。

    一些高级财务主

    管采取粗线条的方式转换不匹配的信息，以使它们整合到系统中。苏黎士再保险公司CRO Raj Singh说：“指明一个公司需要把数据完善到何种程度很重要。你可以将数据进行n级完善，这总是令人向往, 但这果真会对结果造成影响吗？”

    无论风险架构有多精确，数据有多清晰，金融服务机构的高级风险管理者意识到:仍然需要人的判断力。的确，有很多人认同: 完全信赖那些缺乏普遍应用的模型是引起信用危机的因素之一。Alliance Bernstein的Martin先生解释说：“理解这其中蕴含着很多判断是很重要的。”

    苏格兰皇家银行Nathanial先生说，以模型为基础的测量和监控起指示作用。“如果有什么错误，你会希望有指示灯闪在明处。由于你的模型和方法体系使得特定区域的光闪烁时，人们就要介入，并在经验和智慧的基础上做出判断。那些模型告诉你该关注哪，哪该看得更仔细。”

   培植风险管理文化

   尽管数据可以为ERM提供基础，但进行风险管理的毕竟是普通人。难怪大型金融服务公司说, ERM成功的秘诀是在整个组织中加强对风险管理的认识，使其成为机构的一个有机组成部分。这不会在一夜之间发生，而是需要多年时间的转变。

   76%的受访者说,董事局或主管层对风险政策的支持很必要。苏黎士金融服务保险供应商CRO Axel Lehmann 观察到“如果整个高层担负风险战略的全部责任，那么确保有一个专门的团队认真做这件事很重要。”

    通常的形式是一组风险委员会。而交流和讨论风险问题是使用来自风险小组和其他风险管理会议的常规报告。

   在资产总值大于1000亿美元的机构中，55%有专门负责风险问题的首席风险官；而资产总值小于1000亿美元的机构只有27%有。另外很明显的一点是，随着欠发达市场中的公司开始追赶那些位于金融中心的主要公司，风险主管们的地位也在日益上升。这说明CRO将会一直在高层主管中占有一席之地。

   大部分主管认为，如果想以企业方式获得风险管理的成功，就要在整个商业领域，从前沿部门到管理层，都对风险管理问题有精确的认识。就像Martin先生说的“当股票经理人做出一个决定时，他就是风险管理者。他要考虑这个决定的含义。”

    这并不容易。主管们认为ERM最艰巨的挑战是在机构文化中嵌入风险意识。最难解决的是人们不愿接受改变，不愿去承担风险管理的责任。“你会看到许多部门的管理者认为自己只是主管这个部门的，其他部门有别人在管，所以当出现问题时就举起这面旗子来推卸责任。这是错误的姿态。”

   苏黎士再保险公司Singh先生说，每一个承销商相信他们的工作是风险管理，因为他们在承担风险。虽然这是积极的，但也会产生矛盾，因为承销商认为他们比专家更了解风险问题。

   大约一半的反馈者说，他们在机构中会直接交流公司的目标、政策和对风险的容忍度。

    许多公司有地方风险官（甚至是地方风险委员会）以支持线性管理并确保整个公司能贯彻一致的风险管理做法。如果商业部门知道他们需要定期向CEO直接呈递风险报告，就会在风险处理时更为慎重。Singh先生说，“如果董事会关注正确的风险问题，这将会向下渗透到整个公司。”

    风险管理者们也有其他处理方式。48%的人说他们已经通过正式的培训项目和会议促进理解和实施ERM。例如, 苏黎士再保险公司依赖于强有力的信息流及企业内部网上的交流还有各种常规出版物。

   结论

    信用危机暴露了一些金融服务机构不可忽视的弱点。许多公司高估了市场吸收风险的能力并缺乏必要的指标来帮助他们了解自身业务即将面临的重大影响。由于经济和金融市场的不稳定，金融服务公司必须比以往更努力地解决当前的问题并改进其风险方法和基础设施。

    IIF和FSF的建议很可能会特别推动个人金融服务公司采取最好的压力测试方法。更强烈的指示是管理细查将会提高实施ERM战略的压力。金融服务公司也需要评估其企业范围内的流动资金，以为市场流动资金被意外的快速吞噬做好准备。

   然而，在各个公司纷纷实施ERM的同时，主管们还表示: 为了ERM的成功,必须将它深深嵌入于企业文化中。 

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