集团管控过程中的常见问题

    不可否认，全面推进“集团管控”是一项系统工程，要将全面控制切入到研发、生产、销售等各个领域或是关键环节。

    很多国企已经开始做集团管控方面的研究和实施，也有不少企业因此取得了不小的成绩。我们这里提到的精细化管控，是要把管控的颗粒度进一步细化使得管控的责任和权力体系的部署达到最小和可操作的环节。精细化的集团管控目前在央企里问题很多。

    苹果公司非常地重视企业管控，通过COSO五要素（控制环境、风险评估、控制活动、信息活动与沟通和内部监督）将全面控制理念渗透企业经营管理的各个环节，实现了“不同凡想”差异化发展战略目标，成为2010年全球最具价值的品牌。

    反观我国某些央企集团，随着规模扩大和地域扩张，表象上堪称“航空母舰”，实质上更像松散的“联合舰队”。管控模式缺失严重，母子关系不明、集团定位不清、管理职能模糊、集团管控模式模糊等问题，造成了集团各项管理处于混沌状况，集团总部对下属单位管理的混乱，有的管理过深，有的管理失控，集团化规模优势削弱，难以发挥集团母合优势和板块间协同效应，严重影响集团的快速发展。

    具体来说，在人力资源管理上，不能实现人力资源的有效配置和规模效应；在财务管理上，监督力度差，集团总部往往统而不管；在技术管理上，各子公司的科研资源不能得到有效共享；在销售管理上，各子公司的网络营销不能充分共享；在投资管理上，尽管权限明确，但实际操作上管控过细；在监督审计上，体系不健全，审计重心偏离。

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