近年来，房地产行业在市场和机制的变革中逐渐跨入到新的发展阶段，行业整合加速、房地产企业明显出现规模化和集团化发展趋势。不仅原有的大型地产企业集团加快扩张，从一级城市向二级城市、三级城市快速铺开，即使原先立足于三线城市的本地化地产企业，也耐不住寂寞，纷纷升级为集团，要扩张自己的版图。同时，开发商疯狂抢地，土地储备竞赛不断加剧，“标王”新闻屡见不鲜，各地楼面地价屡创新高。
    值得思考的是，地产企业的快速扩张，除了资金和土地，还能凭借什么，从哪个角度凝练扩张力？从本质上看，扩张本身并不是企业的真正目的，企业的根本目标在于创造价值和利润。也就是说，企业如何通过资源的整合和最大化利用，来体现规模化和集团化的效益。我们都知道，产业化的本质是规模经济，而规模经济的基础却又是标准化。GE的工厂布局，细微到洗手间的布置，在每个国家都是相同的，这就是GE的标准化；我们在津津乐道麦当劳和肯德基的快速扩张时，也应该同样注意到每个门店的装修、每个员工的穿着以及每个客户接待的过程，这些都是相同的，这也是标准化。因此，我们相信，成功的企业是要靠标准化的核心竞争能力来占领市场，甚至通过把自己的标准变为全行业可以接受的标准，向其它企业渗透，房地产行业的企业也是离不开这条规律。
    我们认为，地产企业运作的基本单元是项目，也就是标准化的基本对象在于项目。标准化的项目模版，是项目快速被复制、地产企业迅速扩张的根本。构建一体化、标准化的项目运作体系，一方面，可以在内部形成规范化、结构化的项目：实现项目要素控制的明晰，支撑精细化管理；实现项目任务结构的快速分解和计划的有效编排，支撑项目的规模化复制；另一方面，在规范化的基础上，可以实现管理模式的对外输出，为资源整合提供有力支撑，这在组织项目开发，甚至在与外部进行合作开发的过程中作用显著。
    那么，如何打造一体化的项目运作体系，实现项目管理标准化呢？根据AMT咨询在某些公司积累的经验和类似行业/企业的相关研究分析，主要可以分为三个方面：
    项目管理/WBS工作项清理：按照不同类型的项目，分别清理各类项目的工作任务清单，形成WBS模版和项目计划模版（如图1）；
   流程管理：因为项目管理很大程度上来说，就是对于公司内外、部门内外、专业内外的项目人员之间的沟通和协作。因此，可以用流程管理的思路，对工作任务之间的关系、具体的重点工作项进行清理，明确项目的关键控制点、审批点等要素；
    知识管理：项目中沉积下来的经验、文档往往是项目最宝贵的财富，但是知识的积累机制、以及知识如何复用，也是项目中的难点。通过项目中、流程中的知识点的清理、建立合理的知识分类存储机制，同时建立完善的知识管理制度，才能做到项目最本质、最深入的复制。

 
                            图1 项目管理规范体系图

    项目管理和流程管理两个角度存在一定的相似性但本质上是完全不同的两个概念，但是在房地产企业或者说一种企业/组织形态下，这两种管理理念是并存且互相补充的。从房地产企业作为企业以至集团企业的本质上看，或者就管理控制/服务中心的职能来说，我们支持以业务流程/价值链为主线展开，此时可以避开部门职能划分带来的障碍。具体而言，应围绕项目论证、项目策划、规划设计、采购管理、工程施工、营销策划、销售管理、客户服务等主要流程环节展开设计，覆盖完整的房地产开发过程。同时涉及管理支持类的辅助流程，包括计划管理、人力资源管理、预算及审核监控管理、信息管理等。而从项目基本单元的层面上，我们认为从工作项清理，即WBS（Work Breakdown Structure）梳理作起，在一定的颗粒度上进行逐步完善，才能做到尽可能的完善。
    每个地产项目，因其土地条件、政府要求、运营目标、目标客户等因素的不同而有不同定位。因为各有其特殊性，但是从操作过程和具体任务上看又具有共性。因此WBS梳理首先要在对项目工作阶段细分的基础上，以任务为导向，对每个项目的关键任务进行分解，寻找共性，明确各阶段有哪些工作要做，要留下什么成果。
    在梳理的过程中，要注意的是：
    1） 所谓WBS，就是工作内容的分解，因此必须从地产企业自身的角度出发，梳理自身所要进行的工作，为的是满足自身管理和运营的需要。在每个项目中，地产企业往往需要组织多家供应商来参与项目建设，如设计院、工程、材料、装修、销售代理等，地产公司此时的角色主要是资源的协调者和监控者，而非资源本身。从整个项目的工作出发而非自身角度，很大程度上放大了工作任务，却没有带来真正意义上的收益。
    2） 本质在于底层任务的划分，不能过分耽搁于项目阶段、子阶段等层面的纠缠，这些只是对任务从不同角度进行组合的方式，基本不存在优劣差异。而底层任务梳理的颗粒度，很大程度上取决于公司对项目的管理深度和项目人员自身的能力。
    3） WBS的标准化不应止步于标准化，而是为了同时能有效沉淀内部项目人员的知识经验，同时结合外部标杆项目的研究借鉴，进行优化和提升。同时，还需要设想任务，对主要的输入输出物进行统一规范。通常，标准化工作都是从一线实际操作的基础上进行比较、总结、合并等来开展的，而一线的工作由于其局限性、时间紧迫性因素，通常从项目本身的效益或进度等单一目标出发，很多时候并不不一定能满足集团/公司管理的需要，缺乏全盘考虑。所以，在梳理时，对现有的某些做法进行扭转，融入公司/公司的管理要求和导向，能够做到一定的提升。
    在梳理任务树的同时，需要注意对不同类型的项目进行差异对待，因为对于不同类型的项目，公司在管理目标和措施上都可能存在差异，运作方式可能明显不同。此时，可以基于基础WBS模版进行调整，形成不同类型项目的不同模版，满足不同需要。
    规范了项目工作清单，也就基本明确了相关人员/部门的项目职责，可以指引他们有的放矢、有章可循。但是，项目的本质在于协作，每个人都知晓自身工作但拘泥于自身职责，并不能做好项目。
    通过流程管理的思路，打破部门/岗位壁垒，才能有效链接相关任务/工作，最终导向最终客户和价值获取。同时，流程是分层级的，我们不能仅限于最底层的审批。因此，梳理流程的过程中，虽然是基于标准项目体系，但不能仅限于任务/子任务的链接，而两种梳理的颗粒度根据需求，可能也会有所不同。
    流程的梳理通常是在规范的基础上进行局部或全局的优化。通过规范化，最终会形成一整套的流程文件，一般应包括流程目标、流程范围、流程责任人、流程图及流程文字描述（反映业务在各部门或岗位之间的流转关系）、流程的输入输出、支持性文件、参照性文件和表单记录等。而其中的重点在于流程中关键控制点的清理和描述，关键控制点通常体现了企业管控的方向和力度，或者是流程的瓶颈或风险所在。而后一类关键控制点，往往也可能是后期优化的重点和方向。同时，通过流程节点和权限的梳理和设置，能够切实保障公司的管控力度，实现管理过程透明化。
    最后，关于知识管理，在这里主要是指在WBS任务和流程节点执行上的知识经验的积累和复用，较常见的手段是隐性知识显性化和文档化、显性知识表单化、制度化和规范化。同时，在知识梳理的过程中，明确知识点之间的历程关系，做好最佳实践的总结和推广，能集中集体智慧，全面提升项目执行水平。三者之中，知识管理是最为本质和核心的。只有做好知识管理，才能确保所有的项目执行能统一到一个较高的水准。
    为了保证标准化项目体系的成功和执行，在组织上需要获取高层的大力支持，并在企业内部建立专门的机构负责，同时建立相应的制度措施和考核体系来保证体系的有力推广，再就是通过IT手段加以固化。另外，体系是需要不断优化和完善的，要建立持续的改进和优化机制。
    总而言之，房地产企业应考虑通过标准化项目体系，提升自身的项目快速复制能力，来支撑自己迈入高效低成本的管理阶段，在核心业务上构建稳定的可积累的架构，并最终获取生存发展的竞争优势。

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