2008年5月20号，陕西法士特齿轮有限责任公司（以下简称“法士特”）召开售后服务系统建设项目启动大会。如同公司英文名“Fast”一样，法士特希望通过售后服务系统的实施，将“快”贯穿在售后服务之中——这不仅要求提供服务速度快，还要求信息反馈速度快。
　　法士特作为全球最大的重型变速器生产企业和销售商，其售后服务具有数量庞大、覆盖范围广等特点。而且，法士特售后服务的独特之处在于，其为客户提供独立于主机厂之外的自主服务。所有这些都对法士特的售后服务系统提出了更高的要求。
　　“服务是产品营销、联系客户的重要环节，售后服务系统信息化建设既是企业自身发展的需求，也是市场和消费者的需求。”法士特集团董事长、总经理李大开在启动大会上讲道。
　　应需而生
　　熟悉法士特的人都知道，这是一个从秦岭脚下的“三线”企业发展而来的“行业小巨人”。近年来，法士特重型变速器产品被国内50多家主机厂的上千种车型选为定点配套产品，8吨以上重型汽车市场占有率超过86%、15吨以上超过92%，并广泛出口美国、澳大利亚、东欧、南美、东南亚、中东等十多个国家和地区。
　　一直以来，法士特在售后服务上花了很大力气——售后服务人员占销售总部总人数的70%~80%，达到300~400人的规模；形成了由遍布全国的30多家销售分公司、1000多家特约维修点组成的售后服务网络；售后服务工作人员在接到顾客求助信息后，必须12小时内给予明确答复、48小时内到达现场。
　　法士特总经理助理兼信息总监杨红武做了一个保守估计：法士特第200万台双中间轴变速器已经顺利下线，那么目前法士特变速器的市场保有量至少在100万台以上。“未实施售后系统之前，虽然有相应的业务流程管理，但在服务处理的及时性、主动性、开放性、可追溯性等方面，以及售后服务数据的统计分析方面，都难以适应今后业务的发展需求。”杨红武解释说。
　　在售后服务系统实施之前，售后服务信息主要靠函电处理，也就是邮件、传真等手工处理。在接到顾客故障电话后先调派人员，然后再补充各种数据记录，最后才能返回保修单据。往往一个单据返回总部已经是2~3个月以后了，这往往会导致总部的信息严重滞后。
　　“服务站服务质量无法实时掌握和控制、产品档案信息不全、客户信息不全、故障编码缺乏、维修服务站结算滞后、售后服务信息提交滞后、审批流程复杂。”杨红武说。
　　正在是在这种情况下，售后服务系统应需而生。2007年冬，根据自身业务发展的需求，售后服务部门“希望IT能够解决业务发展的瓶颈”。
　　集团高层也希望能够有效整合企业产品信息资源，密切将售后服务、备件管理、产品质量信息有机结合，建设一个功能强大的产品服务支持信息平台，为产品服务、产品质量跟踪、服务站管理提供有效的数据和技术支持，切实提高产品从故障发生到现场服务的工作效率，提高产品的服务质量和用户满意度，提高产品的市场竞争力。
　　“为法士特集团建立一个简洁实用、可扩展的、安全可靠的售后服务管理系统。”杨红武带着这样的初衷，与IT团队开始了将近半年的筹备工作。了解业务部门的工作流程、提出解决方案、评估项目风险、分析比较多种软件平台的优缺点、寻找合作伙伴、经费预算、项目招标……所有这些工作都由法士特IT团队承担。
　　2008年4月，售后服务项目组成立，杨红武任项目负责人。整个项目组共11人：4名IT中心成员、5名技术服务中心（即售后服务部门）人员，1名质量部门成员、1名研发部门成员。
　　手工作业的IT变革
　　2008年5月20日的启动大会上，李大开对项目组成员提出要求：“希望项目领导小组成员和项目成员认真负责，全身心投入此项工作，以全面满足不同客户的个性化需求为目标，促进公司售后服务质量进一步提高。”至此，项目组开始了法士特售后服务系统的建设征程，并且一忙就忙到了年底。
　　项目组从2009年6月开始项目准备和方案落实，其中最核心的就是流程梳理和基础数据准备。这也是最繁杂的两项工作，一直集中进行了3个月并且贯穿于整个项目的始末。项目组还同时与咨询公司一起进行了平台的搭建，但由于法士特选择的是一个本身已经较为成熟的售后服务系统，所以大部分工作还是流程的配置，只有一小部分代码编写的工作。
　　从2008年9月份开始，项目组就陆陆续续进行了一些数据准确性测试和业务流程测试，并对其进行重新修改。另外一个重头戏就是展开培训，培训环节采取一对一培训和集中培训两种方式相结合，除了对关键用户和系统主要操作人员进行的不定时、不定形式的交流培训外，又进行了系统全面的集中培训。
　　首先培训的是具体用户：培训全国1000多家特约维修点如何去填报派送单，以及如何将信息返回总部；30多家销售分公司学习如何快速有效地分派任务，如何在新的系统下处理流程；总部的相关人员则要学习相关的操作和数据收集和录入。然后是IT中心的培训：学会系统的使用和维护，充分了解软件的运作模式和程序的配置，掌握系统的性能和配件要求，能够为业务的后续发展和平台的扩充提供技术保障。
　　到了2008年12月，问题解决和技术支持就变成了系统上线前的关键。此前的多次测试并不可能保证面面俱到，还是会有一些遗留问题。这一阶段就随时发现问题随时解决，以保证项目的顺利进行。
　　2008年12月中旬，系统开始试运行，一部分用户开始使用。2009年1月1日，法士特售后服务系统正式上线。至此，法士特售后服务搭乘IT的快车，改变了原有的“手工作业”模式。运行至今，接口数据稳定、财务信息准确、系统运行正常。
　　在杨红武看来，这个项目的顺利进行，公司领导的支持和业务部门的配合功不可没。
　　项目启动大会上，李大开亲自出席大会并给大家打足了劲。主管销售的副总经理严鉴铂每个月都要抽出时间来听杨红武汇报项目进展状况。如果遇到了什么相持不下的问题或者流程进度上的问题，严鉴铂就会立即召开会议，并拍板做决定，以保证项目进度。有时候，售后服务人员会提出一些千奇百怪的想法，这往往需要技术服务中心经理杜逢亮的决策。杜逢亮的强力支持让来自售后部门的阻力小了很多。
　　王虎林是售后部门的一位普通员工，来法士特工作的时间并不长。项目组成立时，杜逢亮将他调了过来。“小王十分敬业，日常数据的处理和流程的汇总等工作都是他在做。”杨红武不止一次地这样说。
　　项目实施中，王虎林不仅要跟技术人员做沟通，还要跟具体的业务人员做沟通，IT中心的技术人员更多的是从王虎林那里了解业务需求。“通过参与售后服务系统的建设，我对售后的整个流程已经了然于心。”王虎林感慨道。
　　IT为业务加速
　　2009年1月1日，法士特售后服务系统正式上线。此外，法士特还筹建了全国统一的400呼叫中心。
　　最先得到实惠的是遇到故障的客户们。法士特的售后服务模式与其他的重卡厂商并不一样，他们提供的是自主服务。“以前客户遇到技术问题，往往需要先查找最近的法士特售后服务点，然后再打电话，有时候得打五六个电话，在现场等得很着急，如果出差在外就更麻烦了。”杨红武坦言。而且，法士特提供自主服务，其变速器和主机厂的产品相配套，即使客户将维修电话打到了主机厂，主机厂经过查询，若使用法士特产品，也会将相关信息反馈过来，由法士特来独立处理。
　　现在，客户只需记住400服务电话，无论在什么地方，一个电话就能解决问题。电话打入呼叫中心之后，工作人员就会进入售后服务系统，帮助其联系最近的特约维修点或者销售分公司，并下发调派单。售后人员接到电话后会马上给客户回电话，并提出解决方案。这样一来，客户对售后服务的主动寻找变成了法士特售后服务的主动提供，不仅方便了客户、提高了效率，还建立了法士特全国统一的品牌和服务。
　　另外，总部接到电话之后，首先要填写故障单据，第一时间了解哪些类型的变速器出了哪些故障。将这些信息反馈给研发部门、质量部门，采取一些控制措施，就能够避免后续类似情况的发生。这就明显改善了总部信息滞后的状况。“以前手工作业的时候，信息流回总部需要3个月左右的时间。现在信息从总部流向各地，一个完整的信息循环周期也才7天左右。”杨红武说。
　　目前，法士特售后服务的呼叫中心还是试运营阶段，待其全面上线后，将会有更多客户获益。
　　杨红武认为：“法士特售后服务系统，提高了售后服务效率，完善了产品档案，建立了安全可靠的售后服务管理和备件管理信息化应用平台，实现了信息数据的实时输入、控制、查询和交互，把从呼叫中心获取服务预约直至服务完成的全过程变成信息和知识的传递、协同管理的控制过程，实现ERP系统顺畅对接和数据共享，构建了一个完整的工作链条。”
　　“实施售后服务系统可以减少虚假服务信息，有效控制企业三包服务费用，便于市场信息反馈，从而推出更具竞争力的产品，提高企业自身形象。”李大开这样评价。
　　正如建设者们最初所构想的那样，法士特售后服务系统正在稳步运营，并且让整个集团的售后服务更加“Fast”。

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