2002年3月26日上午，上海浦东新区浦建路500号上海期货大厦，此前一直被外界普遍关注和热议的中国银联在这里开业揭牌。

    淅淅沥沥的小雨让上海期货大厦周边原本就并不宽阔的道路显得拥挤异常，但是，这并不没有影响到众多金融业和政府重量级嘉宾的准时到场，包括全国政协副主席李贵鲜、时任中国人民银行行长戴相龙、时任中国人民银行副行长肖钢、时任中国工商银行行长姜建清、时任中国农业银行行长尚福林、中国银行副行长周载群、时任中国建设银行副行长罗哲夫、时任交通银行行长方诚国、中国民生银行董事长董文标、华夏银行行长吴建、广东发展银行董事长李若虹、时任上海浦东发展银行行长金运……以及信息产业部、国家税务总局和上海市政府等政府部门的主要负责人等。

    如此豪华的开业嘉宾阵容，在国内金融业绝无仅有。

    成立仪式上，时任中国人民银行行长的戴相龙对中国银联成立第一年的工作，提出了非常具体的要求：配合各商业银行在2002年完成温家宝总理提出的联网通用的“314”工程，即2002年在全国300个以上城市实现本系统内银行卡联网运行、跨地区使用，100个城市实现银行卡跨行通用，40个城市推行跨银行、跨城市通用的“银联”卡。在“十五”末期，争取全面实现各类银行卡异地跨行通用。

    “314”工程的核心是联网通用，而这一直是中国人民银行牵头的“金卡工程”希望实现的重点目标之一。为此，“金卡工程”此前在北京建设了全国银行卡信息交换总中心，并陆续在上海、广州、深圳等18个城市成立了当地“金卡”中心。总中心负责异地银行卡信息交换，当地中心负责同城信息交换。

    中国银联成立之后，这19个中心全部划归中国银联运营。联网通用的“314”工程自然就成为中国银联责无旁贷的任务和使命。

    一个月之后的2002年4月25日，中国银联召开成立之后的第一次经营管理工作会议，会议明确将联网通用和推进“314”工程作为中国银联的中心工作。

    随后的2002年7月29日和10月19日，中国人民银行分别召开了银行信息化领导小组第三次和第四次扩大会议，会议讨论的内容都是“联网通用”和“314”工程。

    尽管从金融决策层到各商业银行，对在2002年确保“314”工程目标的实现倾注了非常大的心血。但是，“314”工程建立在散布全国的19个银行卡信息交换中心基础之上的联网互通，只能是阶段性的目标。要在“十五”末期全面实现各类银行卡异地跨行通用，就必须对现有的国内银行卡信息交换架构和模式进行彻底的变化。

    很显然，中国人民银行和中国银联也意识到了这点。事实上，在力保“314”工程按时完成的同时，中国银联一直在谋划一个更大的工程。

    迫在眉睫

    在中国银联成立前后，国内的银行卡业务快速发展逐渐遇到瓶颈的时刻。

    2002 年，国内银行卡跨行交易6.3亿笔，交易金额1790多亿元，分别比2001年增长100％和95％；而在2003年，只用了7个月的时间就达到了2002年的水平，截止2003年7月底，国内通过银联网络共实现银行卡跨行交易6.09亿笔，交易金额1824亿元，2003年全年银行卡跨行交易总次数为12亿笔，交易金额3776亿元。

    与快速增长的跨行交易数量和金额形成反差的是，2002年初统计的全国银行卡同城跨行交易平均成功率是90%，而异地跨行交易平均成功率只达到了70%。

    银行卡跨行交易每年近乎100%的超常速度增长，无疑对用卡环境、银行卡跨行交易信息交换中心的处理能力和交易成功率等，提出了更高的要求。这些1993年起陆续建设起来的银行卡信息交换中心，显然已经很难跟得上交易量的增长步伐。

    与此同时，原有的这19个银行卡信息交换中心所使用的系统也让中国银联感到忧虑。“当时19个中心一共有19套系统，各自的系统标准不一样、规划不一样，可谓七零八散。系统稳定性、效率都不是很理想，不仅运营成本高，甚至一些核心技术很大程度上依赖于IT厂商。”中国银联电子支付研究院副院长吴金坛说。

    不仅如此，中国银行卡交易市场的超常发展为世界所瞩目，国外的各大信用卡组织都在积极准备和以不同的方式进行介入。而这种系统松散的技术结构和各自为政的发展局面，对于提升国内银行卡的整体市场竞争能力非常不利，甚至构成了障碍。

    因此，建设一个全国范围内银行卡跨地区、跨银行联网通用的“大集中”系统，通过整合现有系统资源，统一规划系统的架构，推行统一的技术标准和规范，形成规模优势和技术优势，就显得十分必要，也迫在眉睫。

    实际上，早在2001年11月，中国银联尚在筹备阶段，就已经在中国人民银行的指导下，开始“大集中”系统的立项准备，着手建立一个全国范围内的银行卡跨行交易清算系统，接管原来银行卡信息交换中心的相关业务，实现全国银行卡跨行交易的统一清算，真正实现“一卡在手，走遍神州”，进而创建中国自主的银行卡品牌。

    在中国银联，这套“大集中”系统被称为银行卡跨行信息交换系统（简称CUPS）。

    银联之所以能推动联网通用实现，就是因为有这套系统。所以，CUPS在银联所有IT系统中处于最核心的地位。

    模仿中创新

    2001年11月CUPS项目组成立的时候，并不被外界普遍看好。甚至，在CUPS系统集成标正式投标的前夕，跟踪CUPS项目很长时间的一家国际知名IT供应商竟然放弃了投标。原因很简单，如此复杂的系统，要想在2004年底之前开发完成并上线试运行，前景很渺茫。

    其实，外界的这种担心也不是毫无道理的。虽然政府的金融决策层和国内各商业银行，都在对中国银联的CUPS系统建设提供尽可能多的支持和帮助，但是，这样一套全国的“大集中”系统，谁都没有做过，“经验”对于项目组来讲可以说是白纸一张。

    “建立如此庞大、复杂的系统，需求由谁来写？如何来写？如何实现？这些都是我们不得不面对的问题。”吴金坛说。

    当时，项目组决定只能以技术先行，由技术人员提需求。“CUPS系统写需求时，我们完全是模仿加想象。”吴金坛说，“能想到的方法，我们几乎都用上了。”

    技术人员首先对部分银行卡信息交换中心的系统进行分析，分析原始代码，了解系统的大体架构。然后根据银行卡组织的标准来揣摩做出来的系统功能应该是什么样，再根据揣摩反推回去，提出需求。

    另外，在项目招标的时候，项目组要求各家IT供应商的标书要对解决方案进行尽可能详细的介绍，这些标书也成为项目组的学习材料，技术人员从这些解决方案零散的介绍中，挖掘有用的信息。

    中国银联第一代CUPS系统需求的雏形，就这样在学习、模仿、创新中逐渐产生。

    “经过第一轮摸索，CUPS系统的需求雏形已经基本形成。这时候业务部门逐渐介入，并把需求进一步完善。实际上，最后确定的每个需求都经过和技术和业务部门的两次确认。”中国银联电子支付研究院资深高级经理、资深系统架构师万高峰说。

    但同时，由于银行卡业务的迅速发展，不断有新的业务亟待开展，导致业务需求变更的频度增多、范围增大，对于项目进度造成了潜在影响，尤其是有些系统新功能的开发，甚至牵涉到整个CUPS系统架构的改动。

    为此，项目组及时制定了需求管理制度，建立需求变更仲裁委员会，决定新增的需求是否有必要实现以及实现的时间点，在项目重要里程碑前一定时间段内冻结需求，以保证CUPS系统的质量和项目进度。

    经过多方评审，CUPS系统需求分析方案最终在2002年11月份编写完成。

    对于没有业务流程的环节设定业务流程，已有业务流程的根据系统需求进行规范。就这样，中国银联在先有技术规范、后有业务规则的情况下开始了CUPS系统的建设。

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