以自动控制技术为特征的电力二次系统已经成为支撑现代大电网稳定运行的神经中枢，当前，电力生产流程管理系统正在向电网智能调度、发电机组状态检测等基于知识管理的第三阶段发展。

    国家电网公司历时三年，基本完成了SG186工程的建设工作。目前，包括国家电网公司在内的各电力（集团）公司正在起草编制“十二五”信息化工作规划。整体来看，现阶段电力行业以流程管理为主要内容的信息化进程还没有完成，基本处于大规模建设的前夕。在这个阶段，各电力（集团）公司就下一阶段的信息化工作基本形成了一致意见，即站在（集团）公司的高度，从企业整体考虑，对整个（集团）公司的信息化建设进行统一规划，吸收国外成功经验，借鉴同类企业最佳业务管理流程实践，采用先进的信息化技术，结合本单位实际情况，将分散的资金、物资、人力资源等按照集团化运作、集约化发展、精细化管理的思路进行统一优化配置，从而提高企业的社会服务能力，应对当前激烈竞争。

    电力信息化目标

    电力企业现阶段信息化的共同目标是使企业管理者和决策者能在一个时间剖面上看到企业的资金流、物流、数据流的状态，将企业实物资产的变化反映到企业账面资产上来，从而及时了解和控制成本，提高企业服务水平和盈利能力。

    对于电网企业而言，最重要的不是企业的效益，而是电力系统运行的可靠性。因此，电网企业在现阶段的信息化工作主要侧重于资源管理、营销管理等方面，通过信息化手段，进行资产清理，摸清家底，满足清产核资需求，有效促进账、卡、物一致，为下一阶段建立人、财、物集约化管理，资产全寿命管理等奠定技术基础，提高公众服务能力，维持电力系统安全运行，保障社会稳定和国家安全的能力。

    对于发电企业而言，虽然输配电环节还处于垄断环节，但在发电段毕竟存在卖家竞争，成本核算、价格确定、利润的分配、资源的利用等市场经济因素。同时，发电企业属于典型的设备密集型、资金密集型企业，电厂50%以上的固定资产是机组设备，发电企业新阶段信息化的第一目标是管好企业资源，做好成本控制，有效应对煤炭价格、上网电价、发电量等来自企业外部的挑战。

    考验企业能力

    从电力发输供配用一体化过程来看，针对用户进行的供电质量和赢利分析将帮助电力公司了解自己履行公共服务义务的情况，了解企业收入和利润构成情况。

    对不同类型用户的具体分析，可以做到根据不同用户供电分级，考核供电质量； 根据不同用户类型，指导分类定价，从而得到合理的电费收入； 了解不同用户类别对企业利润贡献的差异，在开放市场上有针对性地选择用户； 从财务角度了解不同用户类别所承担的成本结构特点，协助制定适当的降低成本的优化供电方案； 分析区域经济发展趋势，给电网改造投资提供财务依据等。

    而电力企业资产管控的目的是提高管控资产清资、资产检修、资产状态及其变化的基本能力，优化企业设备资产采购配置策略，提高资产的使用效率。其主要包括两个部分，一是固定资产和设备的静态属性数据的管理能力； 二是对设备的故障、维护和保养记录的管理能力，经过长期、强制性的数据收集和积累，设备的维护记录可以提供设备故障史和相应的维修史，从而为将来实施基于可靠性的状态检修策略提供数据基础。

    目前国内的电力（集团）公司正在进行大规模的电力项目建设和改造，每年用于项目的投资以万亿元记。如何对这些项目进行全方位的管理，成为各电力（集团）公司信息化绩效的一个重要方面。通过加强资金管理，准确预测现金流，提高资金的使用效率，增加现金给企业带来的收入，是流程管理系统能够带给中国电力企业最直接、最重要、最能够看到数字效果的部分。

    对于电网公司而言，收入几乎全是电费，支出则主要是由电的采购、电网维护的备品备件、各类项目的设备、服务支出以及税费支出、管理费用的支出等组成。目前现金流预测机制主要面临的问题是数据来源多、来源层次多、项目资金缺乏预测和信息无法及时整合等。这些问题都可以借助流程管理系统的实施，通过流程优化来逐一解决，通过流程整合，资金利用效率可以得到大幅度提高，从而在短期内实现财务效益的大幅度提升。

    对于发电企业而言，在上网电价基本固定不变的情况下，企业的效益主要是通过控制燃料成本、备品备件库存来体现。在某上市发电公司，通过实施资金流程管理，优化资金控制流程，加强资金管理后，某上市发电公司实现了周计划资金管理，资金利用效率提高了很多。

    技术路线对比

    在新阶段电力信息化的具体实施中，出现了两条不同的技术路线。一是定制开发技术路线，二是采用诸如ERP系统的成熟套装软件系统实施的技术路线。前者依据集团公司的统一规划和建设标准，在保证数据共享的前提下，针对各业务部门管理需求，分别定制开发所需的业务信息系统； 后者通过实施ERP系统，引入同类企业最佳业务管理流程，在试点的基础上，结合实际，形成本公司最佳典型业务管理流程，然后进行推广部署。

    两种路线都将对电力（集团）公司现有管理模式形成冲击。长远考虑，定制开发在系统部署集成阶段，要和多个软件系统、多个软件开发商进行协调沟通，一旦企业管理模式发生变化，就需要重新设计流程，并与原有流程进行集成，如多个应用系统的开发同时进行，总体协调难度很高； 而ERP实施前虽然先期组织协调难度大，但系统一旦实施完毕，就能够通过改变配置参数和权限设置灵活支撑企业管理模式的变化。

    从后期实施和成本方面考虑，ERP总体投资较易控制，通过数据迁移等措施，对现有信息系统中的信息资产可以进行较好的继承和保护，用户还可以逐步掌握并全面接管运维工作，管理技术难度和控制维护费用现对较低； 定制开发则可以在原有系统的基础上，通过不断升级来保护现有投资，但运行维护技术繁杂，费用控制较难，且后期升级协调难度大。

    从集成性角度看， ERP系统中各业务功能模块间高度集成，系统内部一致性很高，外部一致性也相对较高； 定制开发系统之间的接口众多，规范往往也不统一，模块功能之间的集成能力较弱，所以内、外部一致性都相对较差。

    因此，在ERP项目实施中，对变革组织架构、转变管理模式、再造业务流程的成功改造是衡量其是否成功的关键，也是衡量电力企业信息化效能的几个关键指标，需要通过更新人员观念、促进管理转变来实现，这也是电力信息化的根本目标。

    ● 10月15日，国家电网公司信息化SG186工程验收会在上海召开。

    ● 11月，中国南方电网有限责任公司和中国移动通信有限公司在广州签订战略合作框架协议。

    ● 12月1日，国家能源局发布的批准116项电力行业标准的2009年第1号公告正式实施。

    ● 12月18日，国家电力监管委员会制定的《供电企业信息公开实施办法（试行）》颁布执行。

    温红子  国家电力监管委员会信息中心博士，高级工程师。长期致力于电力信息化工作，曾从事大型网络及企业信息系统规划建设、信息安全技术研发等工作，现致力于电力行业网络与信息安全管理工作。曾发表科技论文多篇，与人合作专着3部。

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