河北中兴汽车制造有限公司前身始建于1949年，是中国人民解放军某部军械修理所。1999年12月组建合资公司。中兴汽车是中国第一辆具有自主知识产权国产皮卡车、第一辆自主SUV的诞生地。是目前国内多功能车骨干企业，是国家汽车整车出口基地、国家级高新技术企业。中兴汽车在国内拥有一个研发中心及河北、湖北两个生产基地，在海外有多家KD工厂。国内营销服务网络覆盖全部一二级市场和大部分三级市场，海外营销服务网络遍及90多个国家和地区。

    中兴汽车金融危机中奋力崛起，实现了三年三大步的跨越式发展，公司主导产品有享誉世界的“威虎”皮卡、“无限”SUV，以及将于10月上市的全新平台跨界车“都市方舟”、“越野方舟”系列。产销量稳居细分市场前三位。尤其近三年，公司产品性能、质量获得国际中高端市场认可，在更高、更广的舞台上参与全球竞争。伴随着企业的成长壮大，IT逐渐在企业的日常管理中发挥着积极地作用。

    “信息化建设是对于企业管理水平提升的集中体现和表达。”谈及信息化对于中兴汽车的价值作用时，中兴汽车总经理肖伟如此阐述。而作为中兴汽车的IT总监，张明文对于信息化的价值也有着自身的认识。他表示，要让IT成为中兴战车前进的助推器，在业务操作、流程管理和企业战略支撑三个层面发挥信息化与业务融合的优势，实现更大的跨越。

    上ERP是企业发展和变革的需要

    中兴汽车的信息化建设历史可以追溯到上世纪90年代。从2000年起，中兴汽车根据管理需要先后引进了OA协同办公系统，PDM系统，生产监控系统，网络化的销售订单管理等。2006年初，公司开始酝酿、论证“上不上ERP、如何上ERP”的问题。经过一年半的考察、评估，在肖总的力主之下实施了Infor的ERP系统。

    值得中兴人欣慰的是，经过不到半年的实施，财务业务全面集成化的ERP系统于2008年1月成功上线。从那时起，采购、销售、计划、生产、库存、财务等核心业务就在同一个平台上工作。各业务部门和IT部门共同制定了基于ERP系统的标准流程和管理考核措施，逐月逐年持续提升数据准确性、及时性、完整性。实现了业务管理的高效、透明。有力地支撑了中兴汽车随后三年的高速发展。

    谈及ERP系统上线的契机时，肖总表示，中兴汽车是自主品牌企业。在中国要做自主品牌，一是要加强产品技术研发；二是保证管理水平的提升。而对于中兴汽车而言，面对激烈地国际化竞争，企业面临的最大问题是如何提高管理效率和能力支撑企业快速发展，如何去提高管理水平在竞争中立于不败之地。多年来中兴汽车在“恒志、协作、求索”精神的导引下，通过针对标杆企业的学习借鉴，不断提升企业的管理能力和水平。我们也一直关注标杆企业在管理信息化方面的成功经验。

    很多企业都在考虑如何提升管理。有观点认为：实施了IT管理系统就可以将企业管理做好。肖总认为，管理者应该首先考虑好管理理念和方法，进而借助IT工具来实现落地。例如，“要提高客户对产品和服务的满意度”，那么首先“要及时了解客户需求”，而单靠“官本位”管理是无法做到的“及时、高效”的，需要采取很多方法。这些方法中IT无疑起到巨大的作用。利用信息系统实现企业的相关部门与经销商、服务站以及供应商等合作伙伴的高效协作。达到“及时了解客户需求”，才使“提高客户对产品和服务的满意度”成为可能。这就是“以市场为导向，建立业务链系统。”（注：这里指广义“市场”，即用户需求）。[page]    优秀的企业文化是信息化成功的土壤

    针对高速扩张的企业，肖总分析道，纵观中国企业的发展史，很多企业初具发展规模时，管理极其简单和健康。一旦企业规模扩大，产品种类繁多时，管理能力无法与规模同步进化的企业，就会面临风险甚至危机。

    就中兴汽车来说，企业规模逐渐扩大，国内、国际市场竞争日趋复杂、激烈，对管理能力提出了新要求。通过研究先进企业的成功经验，我们坚信，实施信息化系统是提升管理水平的唯一途径。

    当然，我们研究成功案例的同时，也见识到一些管理系统实施失败的“典型”。面临决策，我们不得不慎重考虑如何避免掉进“IT陷阱”。很多企业是依靠IT来推动业务部门的应用。IT部门时常处于“招之则来，挥之则去”的尴尬境地。不得不依靠最高领导亲自推动这个“一把手工程”。

    肖总认为，对于那些信息化不成功的企业，需要从自身寻找原因。即企业的信息化建设是否真正结合了生产实践。只有研究自己管理文化和思想是否有能力去支撑信息化的开展才会真正明白。可以说企业信息化的成功，对于企业自身的“土壤”也具有一定的要求。

    优秀企业能做好信息化，中兴汽车也必定能够充分发挥信息化的价值。肖总强调，每个企业管理变革的方法和招数不同，引进任何流程或者体系都是这样，关键是实现管理目标。中兴汽车非常重视企业文化的建设，坚持倡导“市场导向的责任制管理”和“学习型组织”。这都是中兴汽车的信息化水平不断提高的企业文化“土壤”。

    在中兴汽车的信息化建设过程中，一直遵循着“以业务需求驱动信息化建设”的模式。乎所有的大项目都是由业务部门首先提出信息化需求，公司高层决策以后，才由业务部门与IT部门共同考察标杆企业、研究实施方案。业务部门作为系统的拥有者和使用者，立项时就预定了实施系统后的绩效目标。IT部门作为支持部门在方案选择、实施过程中发挥专业能力，确保能按时上线、正确运行使用并不断优化。

    中兴汽车信息化成功的另一个经验是，IT人员与业务的深度融合。IT人员有一部分长期驻扎在业务部门现场工作。这不仅对业务提供了无缝支持，而且使IT人员身处业务氛围中，得以深入理解业务本质。历年来，IT部门还向业务部门输送了多名业务管理人才，满足了企业对优秀管理人才的需求，也鼓励了IT人才的多元化发展。这无疑使得中兴汽车的信息化土壤更加肥沃、厚实。[page]    以ERP为核心的企业信息化管理体系

    今天，随着全部业务的信息化覆盖基本完成，中兴汽车的信息化建设已经步入一个全新阶段。张明文表示，目前中兴汽车信息化工作重点已经不再是以“建设”为主而是以“持续优化”为特征，表现在深度和广度两方面。深度方面重点是提高数据分析能力，为企业战略提供支持；广度方面以企业内外供应链协同为特征，主要强化中兴汽车与上下游的信息化协同能力。

    在中兴汽车的信息化整体架构中，ERP无疑是核心和骨架。用一辆汽车来打个比方，ERP系统相当于一辆汽车的底盘，其他信息系统好比汽车内饰和车身。我们知道，汽车底盘决定了整车的基本性能。ERP系统应用的好坏基本就决定了这个企业信息化能力和水平。

    中兴汽车的ERP系统，实现了销售订单、计划编制、采购、库存、生产制造、发运以及财务等核心业务部门的高效运行。在此基础上，与DMS系统集成，把经销商（4S店）、服务站联系在一起。

    生产制造过程管理系统（BCS）与ERP协同工作，准确记录反馈冲压、焊装、涂装和总装的状态信息。

    供应商协同系统将ERP的采购订单通过网站发布给供应商，替代了电话、传真等手段。信息传递更加快捷、准确。

    海外客户可以直接登录电子商务系统提交订单、三包索赔单、质量反馈等信息。极大提高了沟通效率。

    电子配件目录（EPC）与DMS系统集成，采用图形化方式，供海内外用户查询每种车型的配件详情。并可以直接生成配件订单。

    质量管理部门对实时收集的售后服务信息进行统计分析，监控质量改进的效果，并通过ERP系统追溯生产过程、供应商配件批次信息等。

    业务需求拉动IT需求  IT助力企业发展

    对于目前中兴汽车IT总监职位的角色定位，肖总表示，这一角色已跳出单纯IT部门主管角色，而是整合企业信息平台的负责人。这一角色是跨越业务平台之间的。IT总监直接与各业务链总监进行对接，根据业务部门的诉求来提供完善而可行性的IT建设解决方案。

    在中兴汽车，信息系统早已成为各业务部门得心应手的管理工具。工作中遇到难题，自然而然就向IT部门提出需求和想法，一起商讨信息化解决方案。张明文举例说，比如，质量部门需要一项新的功能：通过监控售后服务信息分析某项质量改进措施是否有效，他们就会找到IT部门开发一个新的报表，从DMS系统中筛选出特定时间段的维修服务记录，根据车辆的VIN在ERP系统中提取BOM、生产日期、零件批次、供应商等信息，按照质量分析要求进行多维度展现，实现了对质量改进的实时监控。这一过程中，把原本分散于售后服务、制造、采购、第三方物流等多个部门的数据瞬间展现在质量管理者面前。

    前年的利比亚战场上，中兴皮卡的英姿吸引了世界的眼球。如今，在全球化的汽车竞技场上，中兴汽车公司就是一部纵横驰骋的战车，而强有力的IT系统则是中兴战车不可或缺的助推器。

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