打造八大转型能力

    新的市场环境要求不同以往的业务模式。我们认为未来制胜的零售银行模式需要能够实现三大战略目标：建立更为持久和更高利润的主办银行关系；用更聪明和更有针对性的方式获取客户；以及建立低成本和规模化的运营模式。为达到这些目标，中国的零售银行必须打造卓越的能力组合，改进客户体验和运营效率，建立组织能力，并提升资本和资金运营效率。因此，结合国际经验和国内的现实，我们总结了下一个十年中国的零售银行转型的八大能力， 能否建立和巩固它们将是未来一家零售银行成败的关键。

    管理客户，提升价值

    1. “大数据”指导更为有效的交叉销售。衡量客户关系的一个常用指标是每个银行的客户平均持有产品数。在中国，这一指标仅为1.6个，远远低于5到8个的国际最佳水平。出类拔萃的银行能够通过建立强大的数据基础和先进的数据分析能力，提升交叉销售效率，提高客户钱包份额。通过数据挖掘，银行可以对客户细分和每个客户细分的价值定位有更深刻的理解。根据这些洞见， 银行能够向客户提供更具针对性、更创新和整合度更高的产品捆绑解决方案。同时，银行可以通过客户的产品持有、行为模式和人生阶段，识别出来“ 下一个应该销售的产品”，通过有针对性的营销活动来推动客户价值。例如， 我们已经看到一家股份制银行采用这种方法，通过有效的数据挖掘和严格的落实执行，将其15%的按揭客户成功转化成大众富裕理财客户。

    2. “定价2.0”作为一项竞争优势。 我们与国内几家银行客户的合作经验表明，定价在中国可以成为一个在24个月内将零售银行总收入提升10%-20%的强大的盈利杠杆。在中国，银行应该建立必备的工具和能力来定期优化价目表，持续地进行同业对标，引进折扣监督系统并开发先进的定价模型，包括客户价格弹性和分线评分来支持前线。要实现这些，定价需要成为银行内部一个明确的职能，配备与产品部门和前线对口的定价专家。管理信息系统必须能够支持定价决策，并分析任何价格改变对于业务量和盈利性影响。这包括一系列复杂度不一的管理信息工具，比较简单的例如从前线业务信息中追踪收入漏损情况以及监控一线人员如何自主决定定价，比较精细的例如优化各种产品和客户关系的定价工具。

    3. “新风控模式”打造更有效的风险管理模式。金融危机之

    后，全球银行业都在思考如何优化风险管理模式。全球的银行都认识到，将风险管理仅仅理解为产生复杂分析结果和“暗箱”模型的后勤部门是远远不够的。同样的，对中国的银行而言，建立支持业务快速发展和以盈利为导向的风险模式也是同样重要的。我们认为，未来中国银行业新风控模式有四大支柱：建立以周期和情景分析为基础的早期预警系统和压力测试；建立清晰的风险问责体系； 建立迫使由业务部门而不仅仅是首席风险官来承担风险责任的治理结构； 确保激励机制完全符合银行的风险管理的需求和偏好。在中国的零售银行业中，欺诈往往是比客户违约更大的风险挑战，所以更重要的是在做好风险模型之外，通过优化组织架构和激励体系来建立优良的风险文化。此外， 更好的风险认识也能够帮助银行在现有客户群中发现潜在的贷款客户，从而使得银行能够更有效地利用预批的信贷额度和产品来对这些客户进行交叉销售。[page]    用更低的成本来改善客户服务

    4. “端到端流程再造”以提升客户体验和运营效率。在过去几年中，尽管银监会反复要求从“部门银行”向“流程银行”转型，很少有银行能够真正破解建立“流程银行”的成功之道。所谓“端到端”，是指以客户为中心、跨职能部门的流程再造方法，能大大简化银行业务流程，大幅改善客户体验。要实现这一目标，银行需要详细描绘和重新设计客户体验流程，尤其侧重于客户的“真情时刻”，即客户对结果有大量情感投入的时刻（如当客户遗失信用卡

    时）。在亚洲，我们看到一些银行通过在六到八个关键流程上实施了系统的端到端转型而将客户满意度提升了20%（以客户将其该银行体验评为“极为出色”和“非常满意”的人数占比来定义）。中国的银行面临最典型的挑战是目前的组织结构并不支持跨职能部门的无缝合作，因此，要想成功完成这项转型，通常需要由行长亲自牵头，并建立强大的项目管理办公室来协调推进变革过程。

    端到端流程再造的另一个价值就是能降低成本。应用精益化原则，端到端的转型可以使单位运营成本降低20%-30%。例如，东南亚某银行通过将其70%-80%交易处理进行标准化，以及将超过50%的零售和中小企业信用审批进行自动化，从而成功地将总运营成本降低了20%。

    5.提高技术运用的能力，建立“创新型组织”。一方面，技术是我们这里所讲的所有转型能力得以实现的条件。离开了强大的技术，银行将无法满足客户更复杂的需求，也无法在将来与其它零售银行有效地竞争。另一方面，技术进步使得建立颠覆型的业务模式成为可能。在中国，仅仅五年之内，第三方支付公司就已经占据了中国支付交易量的约1/4。如果监管放开，它们将必定利用掌握的支付信息向客户交叉销售投资、保险和借贷产品，从而威胁到传统零售银行的核心业务。面对类似的挑战，中国的零售银行必须及早作出坚决有力的应对，而不能坐以待毙。

    提高银行对技术运用的能力需要银行改进技

    术基础设施和相关的运营流程，并建立一个真正的面向未来的“创新型组织”。一个面向未来的“创新型组织”，需要建立专门的组织机构，聘用非传统银行的专业人才（例如从互联网公司），每年从利润中拿出一定比例的创新资本。银行必须通过调整业绩指标和管理流程注入一种不同于传统银行的创新文化。

    优化组织和人才体系

    6. 更加垂直、专业和灵动的“大零售”组织架构。目前中国许多零售银行的关键瓶颈之一，是由当前块状管理组织架构带来的分支行执行力的欠缺。零售资源往往没有100％投入到零售业务中，而是出于短期盈利性或管控方面的目的，被“二次分配”给其他的部门。另外，由于各分支行行长对零售业务的理解水平和重视程度不同，新业务举措也常常难以在所有分行和支行得到有效实施。未来，我们预计成功的零售银行必将向一个更加垂直化管理、专业性更强和更为灵动的组织架构的方向发展。当然鉴于中国市场独特的复杂性，例如按地域监管的特性，中国的银行不能完全复制西方银行的事业部的做法。

    7. 新型人才观，以实现持续的业绩增长。成功的转型要靠人来实现。麦肯锡基于对过去十年全球两千多家公司的转型经验的研究表明，70%的企业转型是失败的，究其原因70%是人的问题。以支行网点转型为例，几乎中国所有的银行都进行过一轮或几轮的网点转型项目，然而大多数都没能产生持续的效果。主要原因在于银行试图通过自上而下地发文和运动式的方式推动变革， 而没有解决根本的人的意识和能力上的差距。另外，中国的零售银行常见的误区是把能力建设和培训划等号。麦肯锡研究发现，单纯的课堂培训实际上是最低效的对管理人员的能力发展方式。轮岗、特别项目、有效的导师制和辅导是人才发展更为有效的方式。

    管理资本和资金有效性

    8. “新一代的资产负债经营策略”为方法，以提高贷款收益，降低资金成本。中国以前零售银行的业务模式都是以业务增长而非净资产收益率作为优先目标的。这种做法在抢夺新客户为主的市场环境中颇有有效。但在新的环境下，资金和资本管理则显得更加重要。实现这方面的转型，首先要建立对各个客群的风险调整后的贷款收益和资本消耗，以及不同类型的存款融资成本的深刻认识，并主动选择最符合自身情况的零售银行资产负债结构。例如， 我们的一家客户通过严谨的规划和实施一个新的资产负债管理战略，在两年间就实现了50个基点的净利差提升。

    “以客户为中心”的转型和“建设八大转型能力”绝非易事，但却不可回避。那些能根据市场环境变化，打造转型能力，提升客户价值，降低运营成本的银行将成为中国零售银行业的下一代赢家。因此，有远见的中国零售银行的领袖们需要制定一套完整的转型计划，清晰勾勒出建立和培养八种转型能力的路径图。同时，需要建立一个有效的转型组织来支持变革，并在解决“硬性”业务问题的同时，有效解决转型中不可忽视的“软性”文化问题。

    中国零售银行业发展趋势

    未来十年零售银行的制胜之道

    中国零售银行面对不断变化的外部条件


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