客户关系管理（CRM）最早是由Gartner Group提出的，随着市场经济的快速发展，我国企业也越来越重视客户关系管理。但由于缺乏适合本土化的理论指导，仍然存在很多不足的地方。本文结合所在行业的特点，对工业品企业如何做好客户关系管理提出自己的见解。

    一、客户关系管理对企业的意义

    所谓客户关系管理（CRM），是指一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，并对工作流程进行重组，以赋予企业更完善的客户交流能力、最大化客户的收益率。做好客户关系管理，对企业有如下现实意义：

    （一）有利于提高客户忠诚度

    客户忠诚的前提是客户满意，客户忠诚会使客户产生重复购买。良好的客户关系可以降低企业的经营成本，提高客户的忠诚度和保持率。根据80/20原则，企业80%的利润来自于20%的客户，而这20％的客户大部分是处在成熟期的老客户。根据统计，开发一个新客户的成本是维护一个老客户的6—8倍。

    传统营销维持客户的手段主要是产品（product）、价格（price）、推销（promotion）、地点（place）四要素，而在市场竞争日益激烈，产品同质化越来越严重的今天，这些做法已经无法吸引客户，留住客户。取而代之的是客户（consumer）、成本（cost）、交流（communication）、便利（convenience）。而好的客户关系管理可以不断地与客户建立沟通、承诺和共同的理念，不断地将企业与客户的价值观统一到一个平台上来，保持与客户的长久关系，实现客户的忠诚（王永贵，2007）。

    （二）有利于提高企业的核心竞争力

    企业的核心竞争力又称核心能力，是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在<哈佛商业评论>发表<企业核心能力>一文中提出的，具体指的是企业在长期的生产经营过程中积累起来的技术和管理方面的知识和特殊的技能以及在人力资源、财务资源、品牌资源和企业文化方面的资源。它是企业保持持续竞争能力的源泉和基础。

    良好的客户关系管理能力是在为客户提供优质产品的同时，通过一系列的客户服务、客户跟踪和客户关怀等活动，提高企业为客户创造核心价值的能力。通过增强企业自身的客户关系管理能力，企业可以提高客户的满意度和忠诚度，可以创造出企业自身独特的核心能力，形成不易被复制的企业核心竞争力。

    二、工业品企业在客户关系管理中存在的问题

    （一）组织机构的设置不是以客户为导向

    目前，大多数工业品生产企业还是采用职能型的组织架构。职能型组织存在的主要缺点是：

    （1）没有客户问题处理中心。因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上级管理层。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。

    （2）协调十分困难。对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。职能型组织中虽然也有人做协调工作，但作用有限。

    （二）缺乏科学的客户关系管理理论指导

    很多企业客户管理基本上还停留在跟着感觉走，比较粗放的管理模式上。很多问题是经验，没有一套清晰的管理思路和管理制度，基本上是本着兵来将挡，水来土掩的方式来处理客户关系的。虽然有些市场根据经验取得了一些成功，但感觉是靠撞大运得来的。企业高级管理层对新的管理理论和管理手段的认识不足，不愿意在这方面进行大的投入。虽然很多企业也引进了一些先进的管理理论和工具，象六西格玛、平衡计分卡、6S管理、质量管理体系等，但往往是流于形式，有些纯粹是应付完了事。这就导致企业有时虽然投入了很大的人力、物力和财力，但收效甚微，企业的整体能力并没有得到提高。

    （三）缺乏合适的客户关系管理系统

    很多企业目前还没有一套适用于公司客户管理的CRM系统。基本客户数据和详细客户资料不完善，在客户数据和客户详细资料的收集和管理上存在很大的漏洞，造成了客户管理过程中出现很多问题。

    （四）没有对客户进行细分

    做好客户关系管理的前提就是首先要对客户进行细分，把企业有限的资源用在对企业和客户最能创造价值的地方。但很多企业在这方面存在缺失，并没有对客户进行细分，进行分层次管理。而是采取了相同的管理方式，平均使用了公司有限的资源，使得资源没有用到最能发挥最大效益的客户身上，造成资源浪费。

    （五）客户关系管理没有与销售人员的业绩挂钩

    很多企业目前对销售人员的评价和绩效考核主要是以销售收入、销售回款、应收账款回收率等财务指标作为主要的业绩评价和考核依据，这样做的结果会导致销售人员短期化行为，为了完成当期的任务指标，不考虑与客户的长期合作。企业的薪酬模式没有体现“对内具有公平性，对外具有竞争力，对员工具有激励性”的原则，导致销售人员的积极性不高，有能力的跳槽或者利用职务之便揽私活，能力不强的在企业混日子，工作缺乏激情和创造性。[page]    三、工业品企业的客户关系管理

    （一）加强客户细分

    合理的客户细分是客户关系管理的核心，如果企业对客户不加以细分，就会由于不同的客户对企业的价值的事实差异，造成某些客户由于企业的投入不够，影响到长期关系的维持；而另一些客户，对企业的贡献不够，却由于企业投入了不必要的资源，导致企业的投入无法得到回报。客户细分的方法很多，比较典型的80/20原则，又称帕雷托法则。

    帕雷托法则又称ABC分类法，它指的是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类、排队，分清重点和一般，从而能有区别地确定管理方式的一种分析方法。它把分析的对象分成A、B、C三类，其中A类约占10%—15%，B类约占15%—25%，其余为C类，其中的A类为最重要的成熟客户。

    （二）建立面向客户的客户关系管理架构

    客户关系管理系统的成功运行，需要相应的组织机构提供运作的平台。传统的企业组织架构是以交易为中心的金字塔形，如图1所示。

    金字塔形的组织架构，是把企业自身的利益放在第一位的，对客户的利益考虑得太少，对客户的关注的重点和需求不能做到及时的响应和满足，是在“管市场”，而不是在“服务市场”，没有做到“以客户为中心”，因此 ，企业应建立以“客户为中心”的组织架构，如图2所示。

    图2 以客户为中心的组织架构

    （三）塑造以客户为中心的企业文化

    以客户为中心的企业文化能够通过使企业员工建立起以客户为中心的价值取向，在与客户的交流过程中更多地考虑客户的利益，避免损害客户利益满足企业利益的短视行为，实现企业与客户的双赢。同时，以客户为中心的企业文化让客户是企业的利润和长期竞争力的源泉的观念深入人心，能够将员工团结起来，激励员工为提升客户关系和企业的长期发展不断创新。

    当以客户为中心的企业文化形成固定模式后，能够在社会上树立起企业全心为客户服务的形象，从而赢得人们的信赖和好感，吸引更多的潜在客户。因此，以客户为中心的企业文化能够提升企业的客户关系管理能力。

    （四）客户关系管理应同企业绩效考核相结合

    企业的客户关系管理做得好坏，必须立足于企业所处的现实环境，既要让每个员工都意识到做好客户关系管理对企业的重要性，更重要的是把员工的切身利益与客户关系管理有一个直接的联系。也就是说企业的绩效考评体系要与客户关系管理的能力挂钩。企业在进行绩效考评时，不但要把经济效益作为衡量员工个人和部门的指标，而且要把客户满意度等客户因素与员工和部门的绩效直接联系在一起，建立以客户为中心的绩效考评体系，将员工为保持和改善客户关系所做的贡献大小作为员工奖励和晋升的依据，实现客户关系管理与员工物质利益的最佳结合。

    （五）注重团队营销

    客户关系管理系统的实施需要全员参与，市场营销人员并不是承担客户关系管理职责的唯一人员，每个员工，都有做好客户关系管理的责任，高层管理者要把客户管理的理念灌输到每个员工脑海中，着力打造全员营销，以客户为中心的企业文化，员工的日常行为和工作都要以客户满意为出发点。

    （六）建立与客户交流的平台

    1.建立与客户对等的接触平台

    加快企业的信息化建设，不只是客户关系管理系统的建立，还包括新产品开发体系建设，ERP系统建设，物流信息系统建设，包括人力资源管理平台和质量管理体系平台等，只有保持与客户在企业管理平台的一致性，保持工作语言的统一，才能保证与客户沟通的顺畅，把客户的需求理解到位，才能真正地把客户关系管理工作做好。

    2.完善与客户的沟通平台

    企业只有打开了企业与客户相互了解的通道，企业与客户的各个层面和环节都建立起了沟通的渠道，企业才能做到与客户的关系的通畅。

    3.完善大客户的服务平台

    ①保证产品交付的准时性。②保证产品发运的及时性。③保证客户抱怨处理的及时性。

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