现代化工企业经营管理必须站得高、望得远的同时，必须看得清、控得准。两眼一摸黑，大概就这样做，就能把企业做大，靠政府信贷、税收、融资、财政政策，甚至债转股，能“堤内损失，堤外补”的时代已经走远了。一些企业还振振有词：“我们就是这么过来的，不也做大了很多吗？”

    多数企业还是认可当前的企业经营管理状态处于粗放状态，确有必要彻底改造、完善、深化管理的必要。然而，就化工行业本身特点来说，可视化程度很低，波动因素很大。难于预见的因素于计划环节、市场、生产、流通等环节中处处存在。使不少化工企业长期以来，不得不在视野模糊的状态下，做企业的生产经营管理，化工行业是个充满变化，过程因素复杂的行业。

    在计划层面上，化工生产计划要经过的三个步骤是：调查市场需求，研究市场战略，收集资料；统筹规划，提出方案；综合评估，选出最佳方案。然而，化工市场受原材料和燃料价格、政策规章、宏观调整等因素影响，处于多变的状态。内部生产方案的综合评估、最优方案的确定，受到诸多因素的阻碍，首先，怎样才是最优，需要建立对原料属性、装置参数、操作控制、公用工程保障、辅助材料等等因素的定量关系模型，不断改进和完善后才能得到优化计划生产方案，既最优的投入产出方案。而当原料成分、设备、操作环境波动频繁时 ，这种“最优”的方案就不见得是最佳了。而恰恰这种情况在化工实际情况中常常发生。

    在生产执行过程中，能掌握实际消耗，实际产出及产出构成，以掌握当前生产各环节的技术经济指标是否严重偏离计划。然而，化工生产各节点的当前实际消耗难于做准确计量和评估，体现在投入的各种物料处于“边进边出”的动态下，难于准确计量，同时投入的物料是为哪些产出所消耗的？各消耗了多少？更是难于计算；在化工生产消耗环节中，有另外两种消耗是当前各个ERP产品都没有重视的问题，一个是公用工程（水、电、风、汽）和燃料，另一个是辅助材料（如“三剂”等）消耗。在一些化工企业里，这两种资源消耗的成本比原料消耗的成本还要大。化工行业公用工程在各个消耗节点的消耗较难统计，某些基础化工生产厂，一些节点存在即消耗蒸汽和燃料、同时自身又产出蒸汽和燃气的现象。辅助材料如“三剂”的消耗是化工深加工的基本辅助物料，使用多种三剂，是深化化工加工技术的一个必然趋势。无论基础化工还是精细化工，这部分材料的消耗许多不是以实际损耗了自身重量做为消耗量，如催化剂、触媒等，自身活性的损失做为消耗，一些催化剂可连续使用三年以上。可见，他们的消耗确实难以统计。

    生产一个时段后，需要对该阶段的生产活动进行汇报、分析、总结，并进行企业经济活动分析。但这项工作在大多数化工企业里，仅仅进行了浅表的、粗略的、大致性的汇总和财务层面的分析。没有揭示深层的化工企业生产经营活动中，计划与真实效益目标的偏差，引发各种计划外资源消耗的事件因素，也无法提醒企业管理者调整下一周期的计划，以及控制计划外消耗的方法。

    化工企业管理者无一不渴望得到清晰的状态数据，以便于得到最优和可实现的计划，得到计划执行过程中的真实反映及变化，得到过程结束后定性和定量的经济活动分析，这就是高清“视界”需要达到的效果。不少化工企业对此进行了长时间的探索和实践，并开始追求动态的日成本、小时成本消耗数据状态展现，但由于体制、方法和环境的局限，成果还不理想。

    我们通过建立在科学性、实践性、广泛性基础上，对化工企业生产经营管理难点的解决方法提出两个层面、多个纬度的解决方案。经过实践，这些方案取得了效果，通过完善和深化企业看到了解决问题的方向。

    解决这个问题的第一个层面首先是管理，这是企业立身之本，其他技术手段（包括信息化手段）只是辅助手段。不少有深厚“沉淀”的化工企业，其各式各样、各版本的管理制度成千上万，笔者就收藏了某个化工企业的管理制度不下于3万页，这些制度管理从宏观计划到洗手间的清洁规范都有制度，并且这些管理制度还在不断增加，换一个领导就增加一套制度。用“凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任互相推；决策无依据，老总难指挥。”来形容这种管理是恰当的。不是建立在深化、精细业务管理上的各种业务制度，丝毫起不到指导和规范的作用。

    在管理制度上要严格建立经济责任中心制度，包括成本、利润责任中心；建立以产量、质量、消耗、工艺等技术经济指标为目标的管理体系。这种管理体系需要装置、物料、工艺、设备、人员等项目特性基础数据，建立物料在装置上的投入产出关系，用于确定目标收率、物耗、能耗等责任目标。建立物料移动关系以及能源平衡关系，在此基础上，建立班组、车间、厂部、集团层次的物料移动模型和能源收发模型。建立各层面的日、旬、月度的物料平衡、能耗平衡制度，并将其与经济责任挂钩。这里有两种平衡做法：一是物料、能耗发送和接收双方，经查找原因双方一致认定确切收发数量，不能达成一致的由上级专业部门仲裁。另一种是各家自报数量，物料及能耗平衡工作有上级专业部门进行。无论以上何种方式，都要立足于已经建立的物料移动关系之上。与之配套的各项业务操作规范，是保障业务规范、准确、及时的基础措施。同样，对质量、设备管理也是通过责任中心，建立有效管理体系去落实专业目标。

    解决化工企业高清“视界”的第二个层面是技术方法，综合来说是管理技术、信息技术和专业技术的高度结合，这三种技术缺一不可。同时要从纵向管理和横向应用业务全面综合，以全方位角度解决这个问题，我们以计划、调度、设备三个专业为例，根据AMR（美国咨询调查公司）三层模型，阐述纵向宏观业务管理层（生产经营管理层）、制造执行层、流程控制层等企业运行的上、中、下三个层的应用方法。

  张小航  金蝶软件（中国）有限公司化工行业业务总监

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