随着市场需求的不断变化和竞争的加剧，当今制造业的核心竞争能力体现在快速、高品质、低成本和个性化服务这四个方面。企业要建立和培育这些核心竞争能力，需要在既定战略下利用信息系统支撑和提升运营效率，因为企业本身的运作以及很多相关信息的获得、处理越来越依赖于信息技术的应用。
    A公司现状
    A公司是一家高速发展中的民营家族式企业，也是一家非常有进取心的企业。公司先后通过 ISO9001、QS9000、VD6.1和ISO/TS16949质量体系认证，产品主要是汽车零部件，如汽车内外饰件、ABS控制器阀体、铝合金铸件等，客户群为上海大众、一汽大众、上海通用、北美通用等国内外知名汽车主机厂。主机厂在汽车产业链上非常强势，对上游供应商的产品质量、价格、服务、交货能力，交货准时性等方面都有严格要求。
    A公司产品工艺门类多，涉及汽车行业80%的工艺类别，如机加、冲压、注塑、喷漆、涂装、铸造、装配等。经过近几年的快速发展，企业规模迅速扩大，管理、文化和团队未能同步提升的问题也日益凸显。除工程部应用 PRO/E、UG、CATIA和中望CAD软件，以及公司行政办公应用OA系统外，生产物流系统全是手工操作。由于缺乏统一的信息共享平台，业务运作效率低、出错多，部门间协调工作量大、沟通成本高。
    目前，公司处于转型期，未来几年有可能发展成为集团企业，组织架构由目前的职能型变成矩阵型，几个分厂变成独立核算的子公司，会设立海外分支机构。这些都要求信息系统必须支持集团财务，必须适应组织架构的调整，满足经营业务的拓展，体现出柔性和前瞻性。
    A 公司供货按主机厂生产节拍而定，表现出品种多、批量小、交期短、需求变动频繁的特点，这需要A公司建立精益的、柔性化、均衡化的生产管理体系以适应主机厂需求，实现协同研发、制造与物流。A公司产品一般对应客户物料和使用标准包装管理，追求准时、按质、按量交货，为了满足主机厂随时取货的要求，公司需要清楚掌握寄售库存情况、发货情况、开票情况、回款情况等。A公司物料结构本身不复杂，但工程变更多，新产品开发项目多，并且按项目形式组织研发过程。A公司既有重复生产、大批量机加工，也有按单生产、流水作业，而且要与主机厂生产节拍一致，灵活应变，对车间在制品管理要求高。在采购方面，A公司对主要供应物资商（为保证质量一般采用定点供应商）进行控制，月结或用后结算管理方式进行结算。A公司的库存管理，在满足生产需求的情况下要尽可能降低库存。A公司实施全面质量管理，严格按照行业QS9000/TS16949体系，要求执行批次管理，质量追溯产品全生命周期； 在财务方面，日常大量业务的处理，需要精细的零部件、产品成本核算以及成本控制等。
    内外压力    带来规划需求
    随着公司的高速发展，来自企业内外的压力要求，使得A公司在信息系统的建设上必须进一步满足其发展的需求。
    来自外部环境的挑战：  A公司产品由过去的国内市场转向更为广泛的国内外两个市场。特别是当前的市场竞争正由企业之间的竞争转向企业所在供应链之间的竞争，这就需要供应链上各企业要有一个共同的语言，即借助先进的信息技术，建立供应链管理运行的支持系统和平台，通过信息共享和集成来减小协调过程中的不确定性，以便能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求，提高竞争力。北美通用、福特、克莱斯勒等国外主机厂对公司信息化建设提出了现实要求，其中在福特的 MMOG/LE认证评审规则中，就明确指出公司需首先实施ERP系统、EDI、条码管理系统。
    来自内部管理的困惑： 无法更好地服务于客户。订单交付、采购计划安排困难，生产管理难度大，难以满足订单的频繁变化； 无法与客户第三方物流平台整合，不能快速准确报价，线上线下结算方式复杂； 无法更好地精细化管理。基础数据手工统计，不准确、不可信，物料编码不统一； 现有设计资源共享差、利用率低，项目跟踪困难，问题较难被及时发现和解决，APQP执行经常出现偏差导致客户投诉； 物流不顺畅，设计与批量生产的冲突影响正常的生产周期； 各部门依据自己的管控要求记录多套账，重复录入多； 计划不准、采购到货难跟踪、在制品管理不清，质量问题时有发生； 人事管理、薪资核算还依赖手工； 缺少精确的成本控制。财务与业务脱节，成本的分析和核算不准确； 成本核算粗放，对边角料、回炉料的核算不合理； 工程部门对产品生命周期成本关注不够。
    因此，A公司提出了全新的信息化建设总体需求： 要能够支撑企业管理模式从粗放到精细化管理的变革，能够支撑企业迅速扩张、快速复制的需求； 要能够支撑企业产品研发项目的全过程管理，包括零部件、图文档、产品结构、工作流和工程变更管理等功能；要能够支持企业采购、库存和物流管理的所有业务，提高企业供应链的运作效率； 要能够支撑精益生产管理模式，实现多品种、小批量、客户化的柔性生产和高质量产品的低成本生产；要能够支撑全面预算管理体系，包括预算的编制、预算执行、预算调整和预算分析等；要能够支撑全面质量管理体系，符合行业QS9000/TS16949要求，包括采购入库检验、在制品检验、成品检验等；要能够支撑企业对产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的管理工作。
    最终目标是建立一个适合A公司在财务、销售、生产、采购、库存、质量和设备管理等方面的有效执行和信息共享的统一信息管理平台，实现物流、资金流、信息流与业务过程的高度集成； 通过信息化系统的实施，实现规范化、科学化管理，优化、整合公司资源，降低公司整体的运作成本，提高生产效率和产品质量，全面提高公司核心竞争力。
   信息系统现状
    由于在公司发展之初出于应急需要，A公司IT基础设施建设缺乏长远、整体规划，布线混乱。表现在网络不稳定、速度慢，服务器分散，资源整合程度低。原因大 致有： 公司办公人员位置不断变动； 公司网络线路没有独立供电方案与设备加锁措施，维护不方便； 网络连接设备没有集中管理，没有专门存放各网络设备的机柜； 公司布线时没有专业施工人员，许多线路没有相应保护措施，布线产品质量和安装都不规范； 许多网线已经没有网线标号，或者已经脱落； 将来上ERP等信息化系统，都需要高稳定性的网络，还会增加新的服务器。由于各项应用服务缺乏整合，实际上已经形成一个个信息孤岛，不利于管理和维护。所 以，对于IT基础设施的建设，应考虑企业的不断发展，采用可扩充性、柔性的解决方案。

   A公司缺乏专业的信息化人才团队，信息化意识还处于启蒙和入门阶段。管理人员对管理变革缺少准备，缺少主动变革精神。由于缺乏统一的信息共享平台，部门间 壁垒严重，干部相互推诿扯皮，流程意识、责任意识淡薄。管理层疲于救火，应付评审和赶货，对信息化参与的热情和精力不足。而且由于缺少专业的项目团队，加 大了信息化建设的风险，这需要重新配置公司IT人力资源，强化信息化职能建设。员工流失率偏高直接影响系统应用的稳定性、安全性，培养一支相对稳定的，既 熟悉企业管理和业务流程、又熟悉信息系统的具备综合能力的专业团队就显得非常必要。
   从整体规划蓝图

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