提高最高决策层对ERP支持力度的对策

    1.树立正确的ERP理念

    ERP是一个包括各个层面一把手工程，最高层一把手是最重要的。要想让最高决策层真正认识到ERP的重要性，就要让他清楚ERP能够给他带来什么好处，能够解决企业面临的哪些问题。这样才能促使企业领导亲自推动这件工作，从企业的基础管理做起，使各级管理达到量化。一把手的决心、恒心和认知将决定实施ERP的成功与否。“一把手工程”往往不难达成共识，企业实施ERP从业务流程优化到软件实施，对企业组织结构、业务流程、基础数据、工作方式等众多方面将产生深远影响，这种变革没有一把手支持要肯定很难取得成功。所以首先就必须给一把手树立ERP的正确理念，让他能深入理解ERP的推行是大型信息系统的实施来完成的，而大型信息系统体现的是一种先进的管理思想，是一个系统工程，是需要全员参与的，而不仅仅只是IT部门的事。避免他们在业务主导的信息化实施工作中将技术看成一种实现业务流程重组、提升效率的手段，而不是以技术应用为主，本末倒置。只有一把手将这一正确理念自上而下不折不扣地推行下去才能使各阶层人员都能清楚地知道ERP是什么，能干什么，使他们明确各自在项目实施过程中的权利与义务，带动起他们树立ERP的正确理念，从而有效的保障ERP的成功实施。

    2.对ERP的实施保持一贯的支持

    作为企业最高领导者，保证言行一致是对ERP项目最大的支持，因而必须间隔一定周期去听一下项目进度报告，探讨如何优化核心流程，以实现管理理念与模式的跨部门沟通，以及消除企业流程再造所引发的阻力和障碍。在实施ERP项目的诸多企业中都存在着这样的误区：实施ERP的职能常常由信息部门单独承担。这种方式带来的问题是无法实现跨部门协调与沟通，无法处理由于“业务流程重组”而带来的个人利益与组织利益的矛盾冲突。由于信息管理部门与其它部门在权利上是对等的，因此许多管理人员依然按照旧的模式管理企业，解决这个问题的关键就是让高层领导参与其中，获得他们坚决支持。在资源方面应充分保障。即企业一把手利用自己的权威从人、财、物上对ERP项目给予充分地保障，将ERP实施作为企业的“第一要务。”

    ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建与再造及企业资源的整合。在实施过程中，企业员工常常会感到困惑和不解等。如果不能消除这种担心和不满，员工就会将其转化为阻力，从而阻碍ERP系统的实施。而此时高层领导的介入将会有效化解这一问题，高层领导通过美好的愿景规划与承诺可以将员工的这一阻力转化为变革的动力。因此，ERP是一个领导负责，全员参与的管理变革。ERP实施成功与否，决定于企业全员参与的程度，决定于企业领导人的决心。他的行为就是给项目组、给企业所有员工传达出的最强有力的信号。另外，一个值得重视的问题是，领导者的言行在项目的前期和后期要一致，要有毅力坚持下去，切不可半途而废。

    3.把握好前进的方向

    ERP是一个包括各个层面一把手的一把手工程。最高层一把手是最重要的。领导在实施ERP过程中的权力、能力、知识水平、威信等将直接影响ERP进程和质量。但这并不意味着一把手要向项目具体的负责人那样平均使用投入精力，而是要在项目的不同阶段，确定不同的介入程度。

    在选型时，一是企业领导者对自身企业的主要需求点一定要做到心中有数，决不能对需求模糊不清、不分主次。二是要注意管理水平和所选择信息系统的协同性问题。发展中企业可能会在财务核算模式、业务方向和组织结构方面不断做出调整或变革，ERP系统如果跟不上变化，反而成为制约因素。通过分步实施，逐步找到管理与运作中比较精髓的内容和原理操作，同时形成系统对变化的适应性，这样随着变革不断更新，可以在降低风险的同时又降低成本。系统工程的思想是全局最优化，故在实施ERP的过程中必须着眼于全局的、长远的利益，以使得企业获得可持续发展的源泉和动力。

    4.完善管理制度，保证ERP的实施

    为了消除员工对ERP的抵制行为争取对ERP的支持，企业领导者就必须建立新的激励制度，原先建立在个人基础上的激励在这里失去了效力，随着财务集成度的提高，企业业务流传将变得越来越复杂，确认每个员工的努力程度也越来越困难，这就使得难以进行团队的有效监督。在ERP条件下，企业可度量的是团队的产出。而个人的业绩却无法推断出来，在员工的贡献难以观测的情况下，客观存在着员工逃避责任的动机，很容易出现抵制现象。要减轻和消除这些现象必须重构激励机制：加强团队的激励，不仅仅补偿个人的努力，更要强调团队中的合作和协调，只要这样才能充分调动起员工工作的积极性。从而保证ERP的成功实施。

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