ERP实施过程中最高决策层存在的问题

    1.最高决策层的理念不到位

    众所周知，ERP是一项投资大、风险大、实施难度大的系统工程，这一工程的实施涉及到企业的众多部门、人员、资金、时间、技术等诸多方面，而非仅仅是IT部门的事情。需要企业一把手全力推进。但是，很多企业的最高决策层理念不到位，并未真正理解业界所提出的“ERP是一把手工程”这个观点。在ERP项目中，企业的最高决策层应做哪些具体的工作，最高决策层对于ERP项目的最低参与程度是什么等问题都缺乏深刻的理解与重视，严重影响了ERP系统在企业实施的进程，使企业的既定目标迟迟无法实现，ERP在企业中成了一个空架子，无法发挥它应有的作用。

    2.最高决策层短期行为现象严重

    相当多的领导在面对ERP项目时急于“看到成果”，于是，在项目的前期倾注了几乎全部的心血，用自己手中的所有权利和资源去支持项目。而一旦发现迟迟不能得到回报或者与已经成型的业务系统产生矛盾时或者当它影响到企业上市等问题时，便开始犹豫徘徊，甚至想半途而废了。ERP是一个系统工程，不可能一蹴而就，企业上ERP是关系到企业生存发展的重要工程。实施ERP的目的不是着眼于企业局部而是整体，因此对项目的投入是一项长期的投资，不是一次性的投入，所以，最高决策者在投资之初就要做好充分的准备，避免后来项目的拖延而导致虎头蛇尾。

    3.最高决策者能力有限

    实施ERP，管理制度要先行。上了软件后，从内部管理角度来讲，管理控制点和方式发生了很大的变化，需要最高决策者不断地学习与调整管理模式。而很多的决策者不能随着系统的流程、业务的管理的变化而变化，更不用讲提供新的管理制度使之适应新的业务流程来推动ERP的实施了。

    决策者如果不能加强对项目管理方法的学习与理解也就保证不了ERP的成功实施。ERP与ERP项目是不同的，前者是个理念，而后者则是实实在在的项目；理念是可以完美无暇的、漫无边际的，但项目则是在有限的时间内投入有限的资源以达到有限的目标。很多企业的决策者往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目，导致项目目标不明确，项目需求计划变动大，投入的资源一再变更扩大，最终使得项目举步维艰、陷入困境。因此，要非常有效的推动ERP项目就必须要掌握项目管理的特性与方法，并且要在项目实施中去不断的完善与深刻理解，这样一把手就不会盲目投入过多的时间与精力去耗费在项目当中。而是有效的推动项目。

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